En mars 2003, Directeur Exécutif Division Solutions Grandes Entreprises et deuxième femme à parvenir au Comité exécutif dans l’entreprise France Télécom (devenue Orange) alors organisatrice de notre colloque, elle participait à une table ronde de femmes remarquables de nos entreprises.

Lors de son intervention son témoignage avait été un formidable encouragement pour tous les participan.t.e.s de l’évènement, un booster pour relever les défis de la mixité !

Voici quelques extraits de son intervention à ce Colloque du Cercle InterElles qui a marqué les participant.e.s:

• Ma grand-mère a beaucoup compté pour moi puisqu’elle a été  une des deux premières femmes Secrétaire d’état(…). Elle a commencé une carrière à trente-cinq ans, avec sept enfants, et dans un contexte qui n’était certainement pas porteur à l’époque.
• Si elle avait été capable de faire ça, je pouvais certainement, non pas faire la même chose ( …), mais quand même je devais pouvoir me battre ».
• (…) si  telle voie m’était fermée parce que j’étais une femme, ç’était un moteur pour moi. »
• J’étais je crois la première femme à prendre un poste aux lignes, poste où tous les jours vous managez des gens qui plantent des poteaux, creusent des trous, tirent des câbles. Ce sont des endroits où il y a zéro femme et j’ai pris ce poste là aussi par défi et grâce à elle.

Retrouver l’intégralité de son témoignage dans le lien suivant témoignage Dalibard 2003.

Vous pouvez trouver aussi ici une synthèse des travaux de Deborah Tannen auquel elle fait référence, à propos du bilinguisme des femmes.

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La longueur d’une jupe, un décolleté, une coiffure, un maquillage prononcé peuvent avoir des conséquences sérieuses. Où est le danger ? Dans la séduction !

 Pas de bras nus!

Je parle d’une histoire pas si lointaine qui excluait les femmes de l’université… Dans un numéro de la revue Travail, Genre et Sociétés ( 4- 2000, édité par L’Harmattan, Dossier Histoires de Pionnières) Delphine Gardey, historienne, évoque les difficultés rencontrées par les femmes à la fin du siècle dernier. Pouvaient-elles assister aux séances du soir de la Bibliothèque Sainte-Geneviève ? « La présence des femmes n’est-elle pas, en effet, toujours source de compromission, de dérèglement, voire de déchéance ? (…) les femmes apportent ce qu’elles sont pour une époque dans les lieux qu’elles occupent : ici en cette fin de siècle, elles apportent leurs humeurs, leurs corps éminemment sexués (…). Elles sont encore le beau sexe, c’est-à-dire la tentation, la perdition ».

Et Carole Christen-Lécuyer, dans le même opus, nous raconte qu’à la Sorbonne en 1893 « des arrangements sont alors faits afin que la cohabitation des deux sexes soit possible. Des places spéciales leur sont réservées dans l’hémicycle où elles sont isolées et regroupées ». (…) « objet de désir » et de curiosité pour les étudiants, les femmes doivent inventer de nouvelles figures de féminité pour s’imposer dans cet espace masculin : « Pour la toilette (des étudiantes), simplicité de bon aloi, mais, il me semble pas de bras nus qui peuvent, qui doivent donner des distractions aux voisins, et, qui sait peut-être même au professeur » (ces conseils émanent du Figaro du 28 février 1926 sous la plume d’Achille Mestre). (…) D’emblée est posée l’antinomie entre le « cerveau » et la « féminité », et l’ « étudiante » et la « femme ». »

 Eviter la blonditude

Pendant longtemps dans les entreprises, les seules femmes à côtoyer le pouvoir furent les secrétaires. Rôle éminemment féminin. Les femmes qui tentèrent ensuite de percer le plafond de verre, durent à tout prix s’en différencier. Dans le vêtement aussi. On comprend mieux la stratégie de neutralisation adoptée par bien des femmes. Démarrer dans la vie professionnelle implique de se fondre dans son environnement. Or il est masculin ! A nous le costume pantalon gris ou bleu foncé. Evitons tout ce qui est « trop », maquillage, parfum, couleurs, bijoux, qui signeraient notre « blonditude ».

Certaines, en effet, vont jusqu’à dire qu’être blonde entraînerait une discrimination négative lors d’un recrutement. Plus que la couleur réelle du cheveu, je pense qu’il importe de ne pas « avoir l’air d’une blonde ». Depuis Freud, on sait les rapports entre l’inconscient et le mot d’esprit. Le mot d’esprit livre le fond de la pensée. On y retrouve ici l’antinomie du 19 ^e siècle entre cerveau et féminité ! Dans les années 60, il n’y avait pas d’histoires sur les blondes, mais on disait couramment : « Sois belle et tais-toi !». On nous répétait qu’une femme intelligente fait peur aux hommes. Le temps n’était pas loin, dans lequel la mère de Françoise Dolto lui interdisait de faire des études, car elle en serait fatalement condamnée à la relégation du célibat.

Il fallut donc prouver que les femmes étaient des hommes comme les autres, munies d’un cerveau. On leur demande maintenant de prouver qu’elles « sont encore des femmes » ! Une  émission d’Arte (14 janvier 2007) abordait la question des codes vestimentaires : « Le monde du travail est structuré, hiérarchisé, on veut savoir immédiatement à qui on a à faire. Le langage vestimentaire s’acquiert par imitation, puis rectification. Cet apprentissage est long et complexe, sanctionné socialement. Cependant le complet masculin a deux siècles. C’est un code qui a l’avantage de la stabilité. Mais les femmes en politique (comme dans l’entreprise) introduisent une nouvelle donne. Elles remettent en question ce code et sont donc confrontées à la difficulté d’être perçues comme « trop » : masculines ou féminines, Barbie ou mère ».

Séduction et rapport de pouvoir

Alors, que nous raconte Deborah Tannen à ce sujet ( in Talking from 9 to 5, édition Virago)? Dans un chapitre intitulé « Qu’est-ce que le sexe à avoir avec ça ? », elle nous explique la crainte des hommes face aux femmes par la perte de contrôle provoquée par la séduction. C’est-à-dire par le pouvoir sexuel que les femmes prennent alors sur eux. Or, nous l’avons vu dans « L’art de la conversation », les hommes, au sein d’un groupe et en particulier dans l’entreprise, se situent d’emblée dans une relation de pouvoir. C’est la norme qu’ils ont intégrée quand ils étaient enfants dans les groupes de jeux. Ceux qui parviennent au pouvoir sont généralement très conformes à la norme.

Le décolleté assignerait alors à l’homme la place de dominé. Quand une femme atteint un niveau de responsabilités, ce qui n’est pas encore très habituel, elle est perçue, nous dit Deborah Tannen, comme cherchant à prendre le pouvoir sur les hommes. Ainsi, ajoute-t-elle, si l’on dit souvent que le harcèlement sexuel n’a pas tant à voir avec le sexe qu’avec le pouvoir, le fait qu’il s’agisse de sexe n’est pas sans rapport. Et il peut être aussi le fait d’un subordonné ou de pairs. Une forme courante d’insubordination serait de fixer les seins d’une femme pendant qu’elle parle. Manière, consciente ou non, de lui dire : « Tu es une femme, et ce qui m’intéresse c’est ton sexe, pas ton cerveau, ni ton autorité ou les mots que tu prononces ». L’homme renverserait ainsi le rapport de pouvoir.

L. Dejouany, 2007

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 Qu’en retenir ? D’abord un témoignage, celui de Linda Brierty, psychothérapeute : « Dans une entreprise, une femme qui se comporte comme ses collègues masculins est souvent mal perçue. Lorsqu’elle s’affirme ou qu’elle s’impose, elle est cataloguée comme étant dure. Et si elle est efficace, énergique et ne montre pas ses émotions, on dit qu’elle est froide. (…) Tout d’abord souvenez-vous que vous n’êtes plus au lycée, où l’enjeu était d’avoir le plus de copines possibles. Il ne s’agit pas d’être aimé à tout prix, même si un bon relationnel est extrêmement important. (…) Menez un dialogue intérieur destiné à vous soutenir. Faites taire les « critiques intérieures » et aimez-vous. (…) Il n’y a pas de mal à s’aimer, à s’encourager – sachez que ce n’est pas un péché mortel de vanité. »

Ce petit livre nous donne des conseils pratiques sur l’art et la manière du management qui est difficile pour tous, hommes et femmes et que l’on ne découvre généralement que par essais et erreurs. Mais pourquoi ce souci des femmes de ne pas être une garce ? Les auteures nous rappellent des données de base : en tant que manager vous allez recruter, renvoyer, évaluer, et promouvoir. Or disent-elles « le leadership implique une relation entre deux individus : l’un dirige, l’autre suit ».

Rien de plus opposé à la culture pseudo-égalitaire des groupes de petites filles. Souvenons-nous de Deborah Tannen : « Tu ne ramèneras pas ta fraise », le credo des cours de récréation au féminin ! Et là, brusquement on devient celle qui tranche, qui décide, qui dirige. Que d’interrogations en perspective ! Les hommes aussi doivent improviser. Mais, dans leurs groupes, être un chef était valorisé et accepté.

Trois écueils

 Elles désignent néanmoins  trois écueils communs à nombre de femmes et à éviter à tout prix:

• Copiner : nous voulons être aimées. Ce n’est pas à l’ordre du jour. Nous avons des amies à l’extérieur pour cela, une famille, etc. C’est le copinage qui fera de nous une garce, quand après avoir tissé des liens non professionnels, nous devrons prendre des décisions difficiles concernant la même personne. Comment dans ce cas rappeler à l’ordre, évaluer, sanctionner ? Comment ne pas être soupçonnée de nous servir de ce que nous savons de non professionnel pour prendre nos décisions ?
• Laisser passer son manque d’assurance : nous n’avons pas l’habitude de frimer, nous posons des questions quand nous ne comprenons pas et nous exprimons facilement nos doutes. C’est parfois un avantage à l’intérieur d’un groupe, quand les hommes ne posent pas de questions. Nous débloquons la situation pour tous. Ce n’est plus possible : « Gardez cela pour vous. Ce n’est pas votre titre qui fera de vous un leader. Il va vous falloir gagner le respect de votre équipe. Si vous vous comportez en gamine, personne ne vous respectera. » Prenez un mentor, conseillent-elles, lisez, étudiez, suivez des séminaires le week-end, mais ne laissez pas votre équipe ou votre boss perdre confiance en vous.
• Aller dans le micro détail : le manque d’assurance comme la culture de l’effort et du dévouement, si répandue chez les femmes, nous amènent à aller dans ce que les auteures appellent le micro-management. Nous contrôlons tout. Nous épuisons les autres et nous-mêmes. Car en fait, nous cassons les pieds de nos collaborateurs, nous bridons leurs énergies et nous perdons beaucoup de temps. C’est ainsi que beaucoup de femmes ne s’autorisent pas ce qui réussit si bien aux hommes leaders : se garder du temps pour réfléchir. Hé oui, buller ! C’est la clé des idées claires et de la créativité.

Manager des hommes, des femmes

Les stéréotypes de genre existent chez les hommes, comme chez les femmes. « Lorsque leur chef est une femme, les hommes sont méfiants (…) et ils cherchent en permanence à la tester, pour voir ce qu’elle vaut. Les femmes, elles, essaient d’être amies avec vous et ont plus tendance à parler de leurs problèmes personnels. Elles attendent également que vous manifestiez une attitude plus compréhensive », témoigne une chef d’entreprise auprès des auteures.

D’autres auteurs ont observé ailleurs des phénomènes troublants. En effet, l’enregistrement d’opérations chirurgicales à des fins de traitement à distance a mis en évidence l’ambiguïté des relations entre femmes. Le processus habituel est que le chirurgien demande un instrument en tendant la main et en donnant simplement le nom de l’instrument. L’instrumentaliste répond à cela en posant l’instrument demandé dans la main. La concentration et l’efficacité sont à ce prix. Ces enregistrements ont montré que les instrumentalistes, femmes, ne respectaient pas ce processus quand le chirurgien était une femme, mettant en péril la sécurité de l’intervention…

Les femmes attendent parfois d’une femme qu’elle se comporte « en femme », c’est-à-dire conforme à la culture des bacs à sable féminine. Mais si elle le fait, elle est aussi anxiogène, car non conforme au rôle du leader qui rassure et entraîne…  Les femmes doivent négocier avec les femmes, là où les hommes peuvent donner des ordres. C’est sans doute ce qui explique toute l’ambiguïté des femmes qui déclarent préférer être managée par un homme. Au moins les rôles sont clairs ! Et la tradition respectée.

Caitlin Friedman et Kimberly Yorio nous donnent des conseils pratiques pour établir « la bonne distance », ce qui est tout l’art du management. Et après avoir rappelé que pour être aimable il faut d’abord s’aimer soi-même et bien se traiter (en prenant du temps pour soi, en soignant ses objectifs de carrière…), nous terminerons par ce conseil : « Les femmes leaders qui risquent d’être cataloguées « garces » sont celles qui utilisent le leadership à leur unique profit et non à celui de leur équipe. »

Synthèse et commentaire L. Dejouany

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Deborah Tannen, qui est professeur de linguistique à l’Université de Georgetown de Washington D.C., fait des recherches sur l’influence du style linguistique dans les échanges et relations humaines. Et depuis le début des années 90 elle s’est plus particulièrement intéressée aux échanges à l’intérieur de la sphère de travail et à la façon dont ils sont affectés par les apprentissages réalisés dans l’enfance.

Apprendre à être « naturel »

Dans toutes les communautés que les linguistes ont étudiées il est apparu que les modèles de style de communication étaient relativement différents entre les hommes et les femmes. Ce qui est « naturel » pour la plupart des hommes est dans un certain nombre de cas différents de ce qui est « naturel » pour la plupart des femmes. Cela tient au fait que nous apprenons les modalités de la communication pendant l’enfance en jouant dans des groupes du même âge, et que les enfants ont tendance à jouer dans des groupes sexués.

Une conversation se construit à partir des tours de parole : une personne parle, puis une autre répond. Ce système d’apparence naturelle et simple est en fait le résultat d’une négociation subtile et de signaux entre personnes qui vous permettent de savoir quand l’autre a fini et quand votre tour arrive. Des facteurs culturels liés au pays ou à la région d’origine, comme à l’appartenance ethnique, définissent le temps de pause souhaitable, qui paraît naturel. Ces toutes petites différences, car dans ce cas il peut s’agir de secondes, ont un effet étonnant sur qui on va écouter et les jugements qui vont être portés sur les compétences et les caractéristiques psychologiques d’une personne.

Les recherches américaines de sociologues, d’anthropologues et psychologues sur les jeux des enfants ont montré que les groupes de filles et de garçons se structuraient selon des modalités différentes. Les apprentissages réalisés à cette occasion déterminaient les modalités de communication, qui devenaient ensuite largement constitutives d’un sexe ou de l’autre. Ainsi dans le jeu les filles apprennent des rituels qui mettent l’accent sur la dimension de la relation, alors que les garçons apprennent des rituels qui mettent l’accent sur la dimension du statut.

Ne surtout pas se donner l’air de…

Les filles ont tendance à jouer avec une seule grande amie ou en petit groupe et passent beaucoup de temps à parler. Elles se servent du langage pour négocier la distance ou la proximité avec l’autre, par exemple la meilleure amie à laquelle elles vont confier leurs secrets. Les filles apprennent à minimiser les signes qui manifestent la supériorité de l’une sur les autres et au contraire à insister sur les signes d’égalité entre elles. La plupart des filles apprennent ainsi dans l’enfance que paraître trop sure de soi les rendra impopulaires dans un groupe de filles, bien que personne ne soit dupe de leur modestie affichée. Si une fille veut manifester sa supériorité, elle sera critiquée par les autres qui diront « qu’elle ne se prend pas pour n’importe qui ». De même si une fille tend à dire aux autres ce qu’elle doit faire, elle sera accusée de jouer « les cheftaines ». Les filles apprennent ainsi à tenir compte des besoins des autres et en particulier à ne pas leur faire perdre la face.

Les garçons s’organisent très différemment. Ils jouent généralement dans des groupes plus larges, mais dans lesquels tout le monde n’est pas traité de manière égalitaire. Ils vont attendre des garçons qui ont un statut élevé dans le groupe qu’ils le mettent en valeur plutôt qu’ils ne le minimisent et il y aura un ou plusieurs garçons considérés comme leaders du groupe. Les garçons ne reprocheront pas à un autre de jouer au chef, parce qu’ils attendent du leader qu’il dise aux autres ce qu’ils doivent faire. Les garçons se servent du langage pour négocier leur statut dans le groupe en faisant étalage de leurs performances et de leurs connaissances et en défiant les autres sur ce terrain. Donner des ordres est une façon d’obtenir et ensuite de garder un statut élevé dans le groupe. Une autre modalité pour y parvenir est de raconter des histoires et faire des plaisanteries.

Filles et garçons ne grandissent pas

dans le même monde

Cela ne veut pas dire que toutes les filles ou tous les garçons grandissent comme cela. Il y a toujours des composantes individuelles qui vont moduler ces apprentissages. Les enfants peuvent aussi se sentir plus ou moins à l’aise avec ces normes ou ne pas réussir à les intégrer. Mais pour la plupart cela se passe comme ça. En ce sens filles et garçons ne grandissent pas dans le même monde. Et le résultat à l’âge adulte est que les hommes et les femmes tendent à avoir des façons différentes de dire les choses et qu’une conversation entre eux est proche d’une communication multiculturelle.

Les difficultés commencent quand nous comprenons ce que les autres disent à la lumière de nos propres apprentissages, sans tenir compte des distorsions possibles des apprentissages des autres. Nous pensons que notre façon de parler reflète ce que nous sommes et ce que nous voulons être. Or le langage est un comportement socialement appris. Mais nous n’en avons pas conscience, nous pensons que notre manière de dire les choses est naturelle et que c’est la nature de l’homme ou de la femme d’être ainsi.

Mais ils travaillent parfois ensembles

Bien sur cela affecte la sphère de travail. Deborah Tannen constate que ces apprentissages ont des répercussions sur les jugements de compétence, de confiance en soi qui sont portés sur les personnes, ainsi que sur qui sera écouté, obtiendra du crédit et ce qui sera réalisé. En effet, les signaux que nous apprenons par la culture ne nous servent pas seulement à nous exprimer, mais aussi à interpréter ce que les autres disent et à les évaluer les uns par rapport aux autres. Ces signaux linguistiques incluent :

• la directivité ou non,
• le rythme et les temps de pause,
• le choix des mots
• et l’usage d’éléments comme les plaisanteries, les figures de style, les histoires,
• les questions et les excuses.

Les conséquences sont que

• Les femmes vont dire « nous »,
• là où les hommes diront « je ».
• De même, elles modèreront l’expression de leur confiance en elles pour ne surtout pas paraître vantardes.
• Elles n’hésiteront donc pas à poser des questions quand elles ne comprennent pas, au risque de paraître moins compétentes que les hommes.

Dans les rituels de conversation qu’elles ont appris, les femmes utiliseront beaucoup plus fréquemment que les hommes des formules d’excuse telles que « Je suis désolée ». Echanger des compliments fait aussi partie des rituels féminins. C’est une façon de créer le dialogue, en minimisant ses propres qualités sur un mode qui implique que l’autre en reconnaîtra le caractère conventionnel et saura renvoyer l’ascenseur.

Les hommes cacheront soigneusement leurs doutes. Ils considèrent que c’est se mettre dans une position de faiblesse et seront toujours attentifs à ne pas se mettre en situation d’infériorité. Et à partir de ces apprentissages sociaux réalisés pendant les jeux de l’enfance,

• les hommes vont être sensibles dans les interactions à créer une dynamique du pouvoir,
• quand les femmes vont être attentives à la dynamique de la relation.
• Les hommes parleront de façon à permettre une différenciation entre qui est dominant et qui est dominé,

tandis que les femmes feront attention à permettre à l’autre de sauver la face et de ne pas se sentir dominé.

Connaître les règles du jeu

Tous ces rituels sont efficaces tant qu’ils sont partagés par tous. Mais cela peut sérieusement se compliquer dans la sphère de travail. Un style peut prédominer sur l’autre et mettre en position désavantageuse face à une évaluation. En effet, les règles du jeu ne sont plus tout à fait celles de l’enfance. Or, ces rituels sont associés pour les uns et les autres à des qualités morales qui sont valorisées. Celles d’une femme à l’écoute ou celles d’un chef. On va continuer à répéter ces rituels, même s’ils ne sont plus pertinents.

• Les femmes vont valoriser de ne pas crier sur tous les toits ce qu’elles ont fait, même si cela peut affecter le crédit qui leur est accordé. Elles ne souhaiteront pas adopter ce modèle.
• Elles trouveront très pénibles les affrontements rituels des hommes qu’elles prennent au pied de la lettre. Et elles ne parviendront pas à se faire entendre dans les situations où les hommes mettent en place ce rituel.
• Les hommes déclareront que si les femmes ne percent pas c’est qu’elles ne sont pas du tout attirées par le pouvoir et ne savent pas exercer une autorité.
• Inversement, une femme à l’aise avec les rituels masculins sera facilement perçue comme trop agressive.

Ou en créer de nouvelles ?

Pour sa part, Deborah Tannen prône les vertus d’un apprentissage multiculturel, qui seul permettra aux managers de décoder ces interactions. D’autres parlent de bilinguisme à propos des femmes qui veulent trouver leur place dans un monde du travail dominé par le modèle masculin. Certaines entreprises mettent des moyens à la disposition des femmes pour leur apprendre à décoder ces règles et à en jouer.

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CINQ RECOMMANDATIONS

Ce travail est fait dans la perspective d’aider les femmes à prendre conscience et à adapter leur comportement pour mieux se faire entendre et comprendre des hommes… la réciproque pourrait aussi être envisagée…

Nos lectures*, expériences et échanges, nous ont amené à identifier divers freins «plutôt féminins » (pour des raisons innées, héritées ou acquises), que nous vous présentons.

1. Prends confiance en toi pour donner confiance aux autres

• Travaille ton image de marque (ta valeur pour l’entreprise):

– sache la définir en 30 secondes, sans sous-estimer sa valeur, ni renier son pouvoir
– puis rends la visible: attention à l’excès de modestie… (cf Inspire confiance aux autres, mode d’expression)
– promeus-la : ose demander ce que tu veux (poste à responsabilités, augmentations, avantages liés à la fonction…)

• Affirme tes décisions/positions : consulte ton entourage (et ton réseau !) mais décide et arbitre clairement sans obtenir forcément l’accord préalable de tous, ni l’unanimité, sans afficher tes doutes éventuels, ni craindre le ridicule ou les commentaires
• Sors de ton terrain de jeu et de ta zone de confort : ose, propose et prends des initiatives
• Tiens bon et ne renonce pas en cas de passage à vide ou après une déception
• Tu n’es plus une petite fille sage et obéissante: propose, décide, avance et engage-toi

2. Méfie-toi de ta Susceptibilité

• Ne confonds pas l’action et celui ou celle qui l’a faite, ou encore distingue bien ce que tu es de ce que tu fais: se voir reprocher un fait ne signifie pas « être mauvaise ».
• Ne t’excuse pas sans arrêt !
• Ne te prends pas au sérieux… vive l’autodérision !

3. Contrôle ton Affectivité (= besoin d’être aimée au-delà d’être reconnue)

• Accepte les relations frontales (inévitables ?) dans l’entreprise mais ne t’engage pas trop loin dans le conflit si tu ne sais pas le gérer avec distance.
•  N’abuse pas d’attitudes protectrices ou maternelles excessives (sourire, écoute, aide, compréhension, tolérance… très chronophages !!!), ni de ton sens exacerbé du service (café, photocopies, comptes-rendus…), ils peuvent nuire à ta crédibilité et à ton autorité.
• Surveille ton émotivité et ta sensibilité, dans l’enthousiasme comme dans le désaccord.

4. Vive la « Good Enough Attitude »

• Assouplis ton perfectionnisme ou ton irréprochabilité, conséquence possible de la susceptibilité…  qui mène à une position défensive, de justification (agaçante!), gêne la prise de recul et crée une hyper exigence vis-à-vis des autres, parfois mal perçue.
• Contente-toi de l’essentiel, plus que de l’exhaustivité.
• Délègue, apprends à dire NON: STOP aux journées NON STOP, sans pause ni respiration et pleine de culpabilité.
• « Don Quichotte », dehors !!!!: arrête de tout vouloir assumer toute seule.
• Lâche prise!

5. Inspire confiance (stabilité, fiabilité, solidité) à travers :

• l’image de ta relation au travail, au temps, à la gestion du stress et des responsabilités:

– Rassure, fais comprendre que tes activités sont sous contrôle.
– Montre que « tu as de la marge » ; prends garde à toute image d’hyperactivité.
– Ne te précipite pas (comportement général).

•  ton expression orale :

– va droit au but, use de messages courts et clairs
– JE vaut mieux que ON ou NOUS
– évite un vocabulaire réducteur, effet « moulin à paroles » qui peut cacher un manque de confiance
– évite la familiarité rassurante
– veille au ton que tu utilises, à ta vitesse d’élocution (fluide mais non précipitée), à ta formulation (les affirmations claires valent mieux que les fausses questions), au volume d’expression (ni trop doux, ni trop aigu)
– évite le côté « moulin à paroles » ou répétitions successives pour compenser un manque éventuel d’assurance
– engage-toi dans tes réponses et conclusions sans te contenter de l’analyse, aussi pertinente soit-elle.
– Manie prudemment l’humour : faire rire est un élément de pouvoir, apanage du leader… qui n’appelle pas forcément une réponse sur le même registre.

• ton attitude physique générale :

– évite le « trop » (court, haut, fort, aigu, parfumé, maquillé…)

* Base de bibliographie utilisée :
– « Ces filles sympas qui sabotent leur carrière » de Lois P. Frankel
– « Talking from 9 to 5 » et “The Power of Talk: Who gets Heard and Why” de Deborah Tannen
– Woman@work n°3 de Avivah Wittenberg-Cox et Margaret Milan
– Lettres HEC

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• La reconnaissance de l’expertise féminine : mixons nos talents pour une intelligence collective

• La reconnaissance de l’expertise féminine : mixons nos talents pour une intelligence collective

• La reconnaissance de l’expertise féminine : mixons nos talents pour une intelligence collective
• Annexe : Résultats et analyse du sondage sociétal

Cette question préoccupe tout particulièrement les personnes du cercle InterElles dans la mesure où ce qui les rassemble est leur appartenance à des entreprises de haute technologique : l’expertise, pas uniquement scientifique ou technologique est au cœur de leur activité et en constitue le socle.

Les réflexions proposées ici résultent de l’implication d’une quinzaine de ces personnes et de l’apport de personnalités extérieures :
Catherine Vidal neurobiologiste, directrice de recherche à l’Institut Pasteur,
Claudine Hermann présidente d’honneur de « Femmes et Sciences » et Vice présidente de la plateforme européennes des femmes scientifiques EPWS,
Marie-Hélène Therre, présidente de « Femmes ingénieures » et présidente de « Women in Engineering and Technology » WFEO-FMOI,
et Marie-Odile Lafosse-Marin, espace Pierre-Gilles de Gennes, ESCPI .
Des témoignages de salariés de nos entreprises enregistrés ont apporté un éclairage très vivant sur le vécu de personnes expertes ou non.
En outre, deux enquêtes ont été menées : l’une auprès des individus et l’autre auprès des entreprises et qui ont servi de révélateurs de nos habitudes, nos comportements et nos idées reçues sur les femmes et la technologie.
La première a permis de recueillir l’opinion de plus de 1100 cadres et non cadres, hommes et femmes (47 % d’hommes et 53 % de femmes), experts ou non. L’objectif était de leur demander leur avis sur leur perception de l’expertise et de la carrière d’expert. On constate que 59 % ne se considèrent pas comme experts et que parmi eux 74 % ne veulent pas devenir experts. Des résultats détaillés figurent en annexe.

En outre 90 % des 1100 personnes  ayant répondu pensent que pour développer l’expertise au féminin, il faut en premier lieu revaloriser les carrières scientifiques et technologiques tandis que 70 % affirment que l’éducation des filles est en question.Est-ce pour cela que les entreprises nomment moins d’experts femmes qu’hommes ? Est-ce pour cela que les femmes s’autocensurent s’agissant de leur carrière scientifique ou technique ? Autant de questions, de constats qui ont été partagés le 8 mars 2011 lors du colloque InterElles.

 

Nos entreprises ont mis en place ou projettent de mettre en place des carrières d’experts dans les domaines scientifiques et technologiques, mais pas seulement. Où en sont-elles de cette démarche, à la veille de la « guerre des talents » qui s’annonce, conséquence des départs massifs à la retraite ? Le potentiel d’emploi de ces filières est-il connu ? Ces filières peuvent être perçues comme davantage compatibles avec la vie familiale. L’orientation vers une carrière d’expert comparativement à une carrière de manager relève-t-elle du même désir d’équilibre ? Y a-t-il des rôles modèles dans l’expertise technique ? Qu’est-ce que la réussite d’un(e) expert(e) ? La parole des experts femmes est-elle crédible ?
La seconde enquête a permis d’examiner et de comparer les pratiques de reconnaissance des experts d’entreprises du réseau d’InterElles.
Les résultats montrent l’existence, tout comme pour les carrières de management, d’un « plafond de verre » (ou « plancher collant »), il n’y a pratiquement aucune femme dans le niveau de l’expertise le plus élevé. Elles sont quasiment totalement absentes des jurys mis en place pour la sélection des experts.

Catherine Vidal s’est attachée à démontrer qu’il n’existait pas de différence entre cerveau féminin et cerveau masculin. Pour ce faire, elle s’est appuyée sur une analyse critique des publications scientifiques publiées qui traitent de la question depuis de nombreuses d’années et dont on peut mettre en cause très fréquemment le sérieux tant les critères élémentaires de rigueur sont trop souvent absents.
⇨ retrouvez Catherine Vidal en live

De son côté Marie-Odile Lafosse-Marin nous a proposé une analyse passionnante des représentations des scientifiques par les enfants de classes primaires (Elle vient de soutenir une thèse). Il est frappant de noter que lorsque l’on demande à des enfants de dessiner un ou une scientifique :
Les FILLES dessinent

• autant de femmes que d’hommes en CE2
• beaucoup moins de femmes que d’hommes en CM2 : 27% contre 55%

Les GARCONS dessinent

• aussi peu de femmes scientifiques en CE2 qu’en CM2 : 1%

Pour progresser elle nous a décrit le dispositif d’enseignement collaboratif : ASTEP (Accompagnement en Science et Technologie à l’Ecole Primaire). Il s’agit d’interventions de jeunes scientifiques en majorité étudiants dans les écoles primaires afin de constituer un duo avec l’enseignant pendant une dizaine d’heures.
A titre d’illustration, voici le dessin très coloré et très gai d’une jeune élève après une telle intervention.

 

Partant de l’expérience acquise lors de la collecte des dessins et des échanges, Marie-Odile nous a proposé un outil de dialogue pour enseignant/enfant ou parent/enfant que vous pouvez retrouver sur l’Espace des Sciences de Pierre-Gilles de Gennes.
A l’autre « bout » du cursus scolaire, Dominique Mathot a fait part de l’expérience acquise par le cercle InterElles lors de ses interventions en école ou en université pour répondre aux questions que se posent les futurs diplômés au moment du choix de leur premier emploi.
Claudine Hermann a souligné l’importance de ce type d’intervention, la tâche est vaste, toutes les initiatives doivent être encouragées, comme celle de Femmes et Sciences.

Marie-Hélène Therre a fait partager le retour d’expérience de l’association qu’elle préside. Les jeunes diplômés ont en tête de nombreux stéréotypes sur l’entreprise et la place des femmes qu’il faut patiemment essayer de détruire, les témoignages sont de toute première importance. Plus d’information sur  www.femmes-ingenieurs.org.

Partant des enquêtes et des témoignages quelques bonnes pratiques ont été identifiées susceptibles de revaloriser l’expertise, de crédibiliser les travaux des expertes et d’encourager les jeunes filles à embrasser une carrière technique ou scientifique :
• Poursuivre, dans le monde de l’éducation, les actions de sensibilisation aux études scientifiques et techniques,
• Féminiser tous les viviers experts/managers,
• Mieux informer,
• Mettre en place un mentorat,
• Créer et faire vivre des passerelles pour ne pas donner le sentiment qu’une carrière d’expert est une voie sans issue,
• Solliciter les experts internes avant de recourir à des experts externes.

Pour retrouver nos intervenantes en librairie:

Catherine Vidal et Dorothée Benoit-Browaeys : « Cerveau, sexe et pouvoir » Belin
Catherine Vidal : « Hommes et Femmes avons-nous le même cerveau ? » Le pommier

Marie-Odile Lafosse-Marin « Dessine-moi un scientifique » Belin

L’échantillon :
• 1131 personnes interrogées parmi les entreprises membres du cercle Interelles (Air Liquide ;Areva ;CEA ;EDF;France Telecom ,Orange ;GE ;IBM ;Lenovo ; Schlumberger ;Thales)
• 47 % des personnes interrogées sont des Hommes, 53 % sont des Femmes. 63% des personnes interrogées ont entre 31 et 50 ans.
• 81% des personnes interrogées sont cadres , dont 58% ont une formation Bac +5 scientifique .

Les résultats
Sur 1131 personnes interrogées, seul 41 % se reconnaissent expert et pour celles-ci 27% ont été nommées expert au sein de leur entreprise.
Pour les 59% qui ne se reconnaissent pas expert, seul 15% seraient tentés par une évolution vers les carrières d’expertise.

Pourquoi donc tant de désintérêt pour ces filières ? les personnes interrogées répondent :
– l’expertise enferme dans un seul domaine et ne permets pas la diversité
– l’expertise n’offre pas d’évolution de carrière ni de visibilité
– il faut du temps pour être un expert ce qui n’est pas possible passé un certain âge.

Pour ceux qui ont évolué ou sont en cours d’évolution (56 %) vers l’expertise les principales difficultés rencontrées dans cette évolution sont :
– le manque de temps / le manque de réseau
– le manque d’information / les freins liés à la hiérarchie

A contrario la même question sur les difficultés rencontrées lors de l’évolution vers un cursus d’expertise posées à l’ensemble de la population semble montrer des résultats opposés.

En revanche pour 37% des experts ou en instance d’évolution, ce changement procure des satisfactions tant personnelles que professionnelles. Le bémol de non satisfaction reste de manière unanime, la non existence d’un titre reconnu au sein de l’entreprise ainsi que le manque de visibilité.

Sur l’ensemble des personnes consultées 51% ne connaissent pas l’existence d’un cursus « experts »,et 65 % ne savent pas si un programme de mentorat pour aider à orienter vers la filière expertise existe au sein de leur société.

Et les femmes dans tout cela ?

La visibilité de la femme n’est pas clairement établie :

Un certain manque de rôle modèle :

Leur crédibilité est plutôt bonne . 24 % de la population la jugent excellente mais il leur faut du temps pour pouvoir convaincre.

Les interrogés s’accordent à trouver des différences entres les cerveaux Hommes et Femmes, pourtant celles-ci sont tout autant capables.

Comment aider les femmes à évoluer vers l’expertise ?

L’orientation doit commencer à l’école ensuite l’expertise doit être mieux valorisée. Il faut que nos entreprises améliorent la visibilité sur ces métiers à travers :
– l’existence de rôles modèles, de groupe d’experts reconnus
– la valorisation des métiers technologiques.

et proposer des plans de carrières.

• La reconnaissance de l’expertise féminine : mixons nos talents pour une intelligence collective
• Annexe : Résultats et analyse du sondage sociétal

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• Les codes masculins/féminins
• Les codes masculins/féminins
• Des apprentissages différenciés
• Construire sa crédibilité
• Construire sa visibilité

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Le jeu des codes dans l’entreprise et des marques de la féminité. Une enquête du Magistère de sciences sociales, sous la direction de D. Desjeux et Sophie Alami, commanditée par Interelles pour mieux comprendre leurs enjeux sur les carrières et les comportements des femmes. Synthèse présentée le 8 mars 2006

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