Les hommes

Il est facile de comprendre ce que les femmes ont à gagner au développement de la mixité, il se dit de plus en plus que la mixité est une richesse et une source de succès pour les entreprises. Mais les hommes,  risquent-ils d’y perdre ? Sont- ils indispensables à cette évolution culturelle et de quelle manière ? Y sont-ils préparés ?

Extraits de témoignages d’hommes 

« Les femmes sont des hommes comme les autres.»

« Ce n’est pas aux hommes de faire évoluer la culture d’une entreprise, mais aux salariés en général de le faire, sinon on passe en assistanat, comme pour les handicapés. »

«J’ai été témoin de plein de propos sexistes. Ma réaction dépend de comment la personne se défend : si je la sens en détresse, je me mets dans le rôle du sauveur, si la réaction est agressive, je recadre le débat»

« Il faut accepter le fait qu’une femme puisse avoir des enfants. Ce sont les femmes qui accouchent, donc l’égalité n’est pas tout à fait complète et la tranche d’âge pour les promotions se fait entre 25 et 35 ans et avant 40 ans »

« Je ne suis pas vraiment intéressé par les politiques d’égalité professionnelle : je trouve cela parfaitement hypocrite ».

« Quel risque peut-il y avoir à ce qu’un homme fasse la vaisselle ? »

Les constats 

– Les hommes sont largement inconscients des inégalités subies par les femmes.

– Largement majoritaires, les hommes doivent participer de façon active à l’intégration des femmes, or les hommes n’ont pas conscience de leur rôle, ou ne sont pas prêts à le jouer.

– Les comportements sexistes confinent les femmes en réaction dans un rôle stéréotypé d’«hystérique » ou de  « victime ».

– Le rapport au temps en entreprise reste différent pour les hommes et les femmes.

Table ronde

Catherine Mundubeltz , EDF, est DRH en charge de l’égalité professionnelle, Patrick Scharnitzky est docteur en psychologie sociale, professeur de psychologie appliquée au management à l’ESCP Europe et consultant diversité chez « Valeurs & Développement ».

Catherine Mundubeltz / Patrick Scharnitzky

Catherine Mundubeltz : «Parmi les propositions faites par le groupe, mon choix prioritaire est de sensibiliser les managers, les accompagner, les évaluer dans leur capacité à faire grandir leurs collaborateurs et collaboratrices. Autre priorité : recrutement des femmes+ évolution des critères de promotion en intégrant des critères dits « féminins » comme l’esprit d’équipe, la capacité d’écoute…

Patrick Scharnitzky : «  L’égalité professionnelle, c’est un non choix, c’est une obligation, sinon l’entreprise va dans le mur. Il n’y a pas de preuve scientifique, mais toutes les études l’ont montré. Un collectif pluriel, une équipe hétérogène, c’est un gage de performance si on sait la manager. D’où la nécessité d’accompagner les managers pour leur apprendre à manager des équipes plurielles et la nécessité de valoriser les managers ».

1-  Être un acteur moral de la mixité

• Mise en place d’un objectif  zéro discrimination sur le modèle des objectifs zéro accident des politiques HSE avec management visuel, objectifs annuels partagés, cascadés à tous les niveaux de l’organisation et la minute discrimination dans les réunions d’équipe, au même titre que les 5 minutes sécurité.
•  Mise en place dans les outils de connaissance de soi (type 360°) auxquels sont soumis les cadres à haut potentiel d’un volet non-discrimination
• Mise en place dans les évaluations annuelles d’un critère sur ce sujet. A titre d’exemplarité, mettre en œuvre dans les réunions de direction un système vertueux, ludique qui pénalise les propos et attitudes inadaptés (ex :  la personne qui tient un propos discriminatoire doit faire le compte-rendu de la réunion suivante).

• Utilisation du Mentoring et du Reverse mentoring: Mentoring par des hommes bienveillants des femmes pour éviter de rentrer dans une spirale négative suite à des agressions perçues et Reverse mentoring de cadre dirigeant par des femmes sur le sujet de la diversité (aider à préparer des entretiens annuels, challenger les plans de développement ou de recrutement…).

2- Lutter contre les stéréotypes de façon volontaire

Les stéréotypes ont la vie dure et notamment les stéréotypes négatifs. Certains sont tellement gravés dans nos modes de fonctionnement qu’ils nous paraissent être des maux incontournables. « C’est normal, c’est une équipe avec que des femmes », « Les femmes, je ne les comprends pas ! »…

Pour aider l’homme manager à identifier ce qui relève du stéréotype de ce qui relève de la discrimination, le groupe propose d’adapter les formations de manager à ce type de situations en combinant les sensibilisations à la discrimination et aux risques psychosociaux aux formations de management, avec des cas de mise en situation (gestion de conflits / entretiens de recadrages…).

3 – S’engager activement dans la promotion des femmes

La promotion de femmes ne se joue pas dans les quelques semaines qui précède la nomination. Elle doit être anticipée et challengée sur une période de 2 à 3 ans pour être certain qu’il existera des femmes qualifiables au moment du besoin.

Dans un contexte majoritairement masculin, inconscient des problèmes que rencontrent les femmes en entreprise, ceci ne peut être atteint que par une attitude volontaire du manager.

L’atelier propose d’intégrer aux plans de développement / succession à terme au lieu d’une succession unique, une « short-list » de 2 à 3 candidats dont au moins une femme.

4- Se réinterroger sur la valorisation du temps passé au travail

Il est un principe implicite chez la majorité des managers et cadres dirigeants masculins: ils considèrent que le temps en entreprise n’est pas uniquement du temps de travail, mais aussi du temps de réseau, du temps alloué à des activités extra-professionnelles (donner des cours, préparer des interventions…) voire même privé (aller chercher un cadeau d’anniversaire, accompagner son fils/ fille à des concours…). C’est cette règle implicite qui permet aux hommes de réaliser souvent un temps de présence record.

Du fait des contraintes familiales qui pèsent aujourd’hui encore principalement sur les femmes, cette polyvalence au travail est moins accessible aux femmes qui sont souvent contraintes à une amplitude horaire plus faible. Leur temps de travail effectif n’en est généralement pas moindre car, dans cette plage horaire,  elles sont focalisées sur le travail à accomplir. Néanmoins, le manque d’élasticité horaire est un facteur de culpabilité pour les femmes et parfois considéré comme un manque de flexibilité par les hommes. Ce manque de polyvalence pousse aussi les femmes à poser une journée d’absence ou de congé pour accomplir des tâches qu’un homme, plus polyvalent sur son temps de travail, accomplirait en « chapeau ».

Caractéristique 1: relation GEN Y et NTIC

Problématiques explorées par le groupe

Est-ce que ces NTIC favoriseraient de nouveaux comportements dans le relationnel homme-femme ? Comment les entreprises doivent considérer ces NTIC ? Quels seraient leur rôle dans l’enseignement et le transfert de connaissances à cette GEN Y ?

Caractéristique 2: relation de la GEN Y au temps

Problématiques explorées par le groupe

Quelle est la vrai échelle de temps de GEN Y ? En effet tout semble aller plus vite. Mais on voit pourtant, par exemple en France, que les jeunes doivent rester de plus en plus longtemps chez leurs parents, par manque de moyens liés à la crise économique et à la difficulté d’accès à l’emploi.

Cette question est transversale à plusieurs caractéristiques : cette question du temps est-elle liée à l’âge ou est-ce vraiment une question de GEN Y ?

Caractéristique 3: relation de la GEN Y et sa relation aux autres

Problématiques explorées par le groupe

S’il est plus facile pour eux de se créer de nouveaux contacts, plus rapidement en utilisant les NTIC, est-ce que cela signifie pour autant que leur mode relationnel dans la vraie vie a changé ? Les NTIC ne sont-elles pas juste un moyen de prolonger des comportements également rencontrés dans les générations précédentes (passer du temps dans des lieux conviviaux, en « réel ») ?

Caractéristique 4

La GEN Y évolue dans des environnements et des contextes différents de ceux connus des générations précédentes.

Problématiques explorées par le groupe

Comment cette génération va-t-elle réagir face aux difficultés économiques actuelles et quels modèles va-t-elle elle-même développer ?

Ces nouveaux points de comparaison vont-ils la conforter dans les schémas qu’elle connait entre les hommes et les femmes ? Est-ce que cela va conditionner de nouveaux comportements en entreprise, avec quelles conséquences pour les sociétés ?

Caractéristique 5

L’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle serait un marqueur plus important au sein de cette GEN Y.

Cependant  les jeunes femmes ne sembleraient pas vouloir pour autant sacrifier leur carrière professionnelle. Cette GEN Y serait donc peut être en transition: plus de flexibilité au niveau des ménages pour permettre aux femmes de poursuivre leur évolution de carrière et aux pères d’être plus présents dans le « leadership maternel ». C’est à dire que les hommes souhaiteraient prendre une plus grande part aux taches éducatives et logistiques, majoritairement assurées par les femmes : changer les couches, faire les lessives, faire les devoirs, gérer la santé, etc…

Problématiques explorées par le groupe

Quelle est la part de l’âge et la part de la génération dans l’attribution de ces nouveaux rôles ? Combien d’hommes prennent un congé parental ? De même comment est abordé le temps partiel ?

Le groupe de travail a également donné la parole à des entreprises qui  réfléchissent à l’évolution des modes de management pour valoriser les qualités et comportements nouveaux de la génération Y.

Témoignage

Caroline Haquet, Directrice de la gestion et du développement des Associés du groupe Mazars

« Comme le dit notre DRH,  Laurent CHOAIN, la génération Y remet en cause la hiérarchie et fonctionne de manière plus directe, plus rapide. Mais si l’on avait demandé aux générations précédentes, du moins la mienne déjà, si elles envisageaient de faire toute une carrière dans une seule entreprise, elles auraient majoritairement répondu par la négative. La génération Y est très avide de sens et souhaite des méthodes de travail différentes. Nous ne ferons pas l’économie, jusque dans l’entreprise, de comprendre et d’adapter – sinon adopter – une part des cadres cognitifs nouveaux de la génération Y.

Notre objectif en tant que DRH est donc d’apporter à nos talents une employabilité très forte, qu’ils deviennent nos associés ou que leur carrière se poursuive brillamment ailleurs. Et, plus globalement, nous abordons la génération Y comme une génération à part entière, « influenceuse » et influencée, comme toutes les autres.

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Plusieurs auteures se sont penchées sur la question.

–Louise DOUCET, consultante en santé et mieux-être au travail, a interrogé plus de 600 femmes dans différents pays dont la France et a constaté que les relations professionnelles entre les femmes sont assez complexes et loin d’être harmonieuses. De nombreuses femmes estiment qu’une équipe féminine est plus facilement propice aux embrouilles, rivalités, compétitions mal placées, tandis que les relations entre hommes seraient plus franches et directes, voire brutales parfois.

–Brigitte LIVET apporte un début d’explication. Elle considère que la rivalité féminine est un mythe véhiculé par les hommes. Quand deux hommes sont en rivalité professionnelle, c’est présenté comme un challenge, une compétition positive et stimulante. Quand cette même rivalité existe entre deux femmes, on considère ça comme de l’hystérie.

–Rosabeth MOSS KANTER Explique cela de manière plus structurée. Elle considère qu’il y a 3 types d’entreprises:

• Des entreprises avec une proportion très faible de femmes,  de 10 à 15%. Pour ces entreprises il y a 2 types de profils de femmes : celle qui vont se « masculiniser » et celles qui vont développer le « syndrome de la reine des abeilles.
• Le deuxième  type d’entreprise concerne des entreprises avec une minorité significative de femmes. Moss Kanter situe cela à 30%. Dans ce cas les femmes vont pouvoir développer des alliances, s’organiser et elles peuvent être elles-mêmes.
• Enfin la 3ème catégorie d’entreprise, où la proportion de femmes est d’environ 50%, est la configuration idéale.

–Deborah TANNEN et Fabienne BRUGERE ont une approche différente. Elles considèrent que les femmes depuis toutes petites sont dans des schémas de sollicitude, c’est à dire prendre soin de l’autre. Donc, dans un environnement professionnel, il y a une attente forte de sollicitude entre les femmes. Les femmes entre elles ne se pardonneraient pas la moindre incartade sur le sujet.

Témoignages vidéos

• Isabelle Germain, fondatrice du site d’info, les Nouvelles News.fr :

« Cette idée que les femmes entre elles ne seraient pas solidaires est un pur stéréotype. Il n’y a aucune étude sérieuse qui dit que les femmes sont plus enclines à se crêper le chignon que les hommes »

• Sabine Grigon, Areva :

«J’ai constaté que l’on pouvait compter sur les réseaux et sur les femmes de ces réseaux. Je pense que c’est quelque chose qui doit être développé ou en tout cas mieux connu et mis en avant »

• Elisabeth Vuillaume, EDF :

« J’ai très souvent des femmes qui me prennent comme mentor et à qui  je donne des « coups de pied dans les fesses » en leur disant « maintenant tu y vas ! ». Pour moi la solidarité c’est aussi peut-être cela »

Témoignages vidéos 

•  Catherine Le Douche, Lenovo :

«Je dirige mes équipes relativement durement. J’ai beaucoup de masculin en moi, dans mes attitudes, mais aussi beaucoup de féminin et je n’arrive pas à cataloguer du fait que cela relève d’une approche « égalité professionnelle » »

« J’aurais pu être cataloguée dans une boite « c’est une fille dans un univers de mec », mais je me suis refusée à ça : je jouais de codes de femmes (mes talons aiguilles, mes mini-jupes) mais je jouais aussi avec la voix et un ton plus masculin »

• Sabine Grigon, Areva :

«Je pense que je fais un mix et j’y vais plus au feeling qu’autre chose ! » « Je ne veux pas me déguiser en homme »

• Elisabeth Vuillaume, EDF :

« Etre féminine : oui, mais ne pas être dans la sensualité ! »

La réussite professionnelle se construit sur les compétences, mais aussi sur la visibilité et le réseau. Il est donc important que les femmes développent leur confiance, afin de se rendre plus visibles et d’apprendre à se mettre en avant.

Quelques conseils : il existe de nombreuses formations abordant le sujet.

Morceaux choisis 

• Source Diafora, « Marketing de soi »

Ayez un regard le plus impartial possible sur  vos compétences, expertise, expérience, savoir-faire, savoir-être , ce que les autres perçoivent de vous et de ces atouts.

Identifiez vos propres freins : peur d’en faire trop, de se mettre en avant, de se vendre ? Abordez la question en vous disant plutôt que vous allez éclairer votre entourage des compétences mises à leur disposition.

« Be a big you » : « Qui suis-je, moi, pour être brillante, radieuse, talentueuse et merveilleuse ? » Mais qui êtes-vous pour ne pas l’être ? Vous restreindre, vivre petit, ne rend pas service au monde.

• Source « Managing at Lenovo »

Sortez de votre boîte, « being out of box », pour être à votre meilleur niveau plus souvent

Identifiez quand vous êtes « in the box », enfermée dans votre boîte?  Qu’est-ce que je pense ?   Qu’est-ce que je ressens ? Est-ce que je suis « dans ma boite », «  en boite »? Qu’est-ce qui m’y a amené ?

Est-ce que le vocabulaire que j’emploie relève d’une attitude « in the box » (Je choisis de, je peux apprendre de, je veux, je vais le considérer) ou « out of the box » (je ne peux pas, je voudrais tellement, je devrais)

Est-ce que votre petite voix vous parle de manière réaliste ou en vous jugeant et en étant pessimiste? Dans le second cas, identifiez les situations qui vous  » mettent en boite »  et  dissociez ce qui relève du jugement, du pessimisme  et de la réalité.

Témoignage vidéo

• Sabine Grigon, Areva :

« Des gens m’ont fait confiance, m’ont confié des dossiers, des postes et m’ont dit : « tu vas y arriver, on le sait ». C’était des personnes au-dessus de moi, souvent plus âgées, donc si eux le pensent, pourquoi ils se tromperaient. En leur faisant confiance, je me suis fait confiance. »

A la suite de l’atelier sur les « codes masculins/féminins » de 2007, le Cercle InterElles a souhaité mettre en regard les comportements de leadership des hommes et des femmes dans l’entreprise et déterminer quel serait, dans cet   environnement, le «point de confort» d’une expression équilibrée, respectueuse et intégrée des valeurs féminines – ou de valeurs génériques dans lesquelles les femmes se reconnaissent.

Pour ce faire, cet atelier a orienté ses travaux sur les thèmes suivants :

• une comparaison avec les éléments de réflexion sur le leadership tels que nos entreprises les ont développées dans une cartographie des valeurs et des compétences;
• la question de l’émergence d’une « nouvelle culture du leadership » qui intégrerait  des valeurs féminines nouvelles ou jusqu’à présent minorées;
• les modalités d’expression des femmes, comme par exemple leur façon de prendre la parole en public, ou leur mode de relation à l’autre.

Nous nous sommes appuyées sur deux études publiées en 2007 sur la mixité en tant que levier de performance de l’entreprise : « Women Matter » par McKinsey et « Innovative Potential: Men and Women in Teams » par Lehman Brothers. Ces travaux démontrent clairement que les entreprises ayant une plus forte représentation de femmes dans leurs comités de direction et dans leurs équipes sont aussi plus performantes.  A partir de ces études, il nous a semblé intéressant d’investiguer davantage pour connaître les leviers qui favorisent cette mixité et contribuent aujourd’hui à créer un cadre paritaire femmes – hommes dans l’entreprise.

Nous avons dans un premier temps cherché à identifier les valeurs communes aux entreprises issues du monde technologique, les composantes féminines et masculines de ces valeurs et attributs du leadership, et à comprendre comment les femmes pouvaient se positionner par rapport à eux.

Quatre grandes valeurs se détachent : satisfaction client, intégrité, innovation et esprit relationnel. Sur la base des études sus-citées et de l’expérience des entreprises du Cercle InterElles, nous avons constaté que ces valeurs sont fondées sur des attributs pour lesquels les femmes ont naturellement des atouts et des capacités pour y exceller.

Toutefois, ces talents naturels doivent être renforcés par une participation plus nombreuse aux formations au leadership mises en place par  les entreprises. Ces formations permettent aux femmes de réaliser leur affinité naturelle avec certaines valeurs et compétences en leur donnant accès à une compréhension et une lecture des règles du jeu du leadership. Elles peuvent ainsi les mettre en œuvre plus ouvertement, parfois oser se les approprier et en tous cas, savoir qu’elles leur appartiennent de droit et très naturellement.

Sans prétendre présenter la boîte à outils absolue, l’atelier «Le leadership a-t-il un sexe: perceptions et réalités» a souhaité apporter aux participantes un éclairage sur quelques angles de développement dont il convient de tirer naturellement profit, au travers du moyen d’évolution le plus rapide et le plus globalisant: la voix. Avec la participation de Lucia di Carlo, comédienne, soprano wagnérienne mais aussi orthophoniste et coach vocal.

Accès aux documents:

• Cartographie des valeurs et attributs de leadership des entreprises InterElles
• Les attributs du leadership mis en avant par quelques entreprises d’InterElles
• Quelques exemples de formations au leadership proposées par les entreprises InterElles

dans ce lien atelier_leadership_au_féminin