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Mentorat, mode d’emploi

Contributeur InterElles — Tue, 17 Apr 2018 07:50:45 +0000

Comment lancer et organiser un programme de mentorat? Question que l’on nous pose souvent. Trois réseaux d’entreprise, ceux du CEA, de Lenovo et d’Orano, partagent aujourd’hui leurs bonnes pratiques.

Lors de la création du Cercle InterElles, la sociologue Jacqueline Laufer expliquait la persistance du plafond de verre par l’absence de partage autour des apprentissages réalisés par les femmes pionnières. Depuis entreprises et réseaux Mixité ont multiplié ces occasions d’apprentissage à travers les programmes de mentorat.

Pratique clé pour aider les femmes à progresser dans leur carrière, mais aussi apprendre à gérer ses priorités, ses relations de travail, retrouver le cap, se repérer dans les restructurations en court, pour les entreprises c’est aussi un outil de développement et de fidélisation des talents. Mentors comme mentorés y trouvent leur compte, apprenant les uns des autres.

Règles de fonctionnement, rôles et obligations, profils des mentors, périmètre d’action, valeurs à respecter, voici ce que vous trouverez dans les documents suivants :

Guide du Mentor Lenovo

mentoring_guide Lenovo

Modalités et fonctionnement du mentorat Orano

DUO_le mentorat au CEA

Merci à celles et ceux qui ont accepté de partager avec nous leurs pratiques.

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Tu as déjà un poste important pour une femme !

Samuel Avantmidi — Thu, 14 Mar 2013 18:25:47 +0000

Pascale Witz , Vice Présidente de General Eletric Medical System, Colloque InterElles du 8 mars 2002

S’il y a une chose qui m’a un peu freinée au départ de ma carrière, c’est de ne pas être issue du corps, de ne pas être issue des grandes écoles. Mais le fait d’être une femme, je dirais plutôt que je l’ai utilisé. Dans mon travail, je devais souvent faire face à des relations conflictuelles. J’avais à faire à des patrons d’usines qui voyaient venir une toute jeune femme et qui, de ce fait, n’osaient pas réagir comme ils l’auraient fait avec un homme. Ils démarraient et puis ils se disaient après : « Non, il faut rester poli. On ne parle pas n’importe comment à une femme ». Donc, c’était un atout.

Autre étape importante dans ma carrière : je me suis arrêtée un an pour faire un MBA à l’INSEAD, sans doute pour pallier le manque d’école prestigieuse. C’est vrai qu’à ce moment-là, dans la société où j’étais, ils ont peu compris pourquoi je m’arrêtais. Il y a eu des commentaires, pas désagréables, mais c’était : « Ca coûte très cher, mais finalement pour faire quoi ? Tu as déjà un poste relativement important pour une femme ! »

Après mon MBA, je suis rentrée chez General Electric. Là effectivement je suis rentrée dans une très grosse entreprise. De mon coté, je n’ai jamais eu en tête : « Voilà le poste que je veux faire. Je veux le pouvoir. Comment est-ce qu’on arrive au pouvoir ?» Je suis désolée, j’ai beaucoup de responsabilités, mais je ne cours pas après le pouvoir. J’ai toujours couru après un travail très, très bien fait. Le challenge il est vis-à-vis de moi, Il est : comment est-ce que je performe par rapport aux objectifs qu’on m’a fixés ? Mais ce n’est pas pour faire mieux que les petits copains.

Je crois qu’on a une différence et je la vois très souvent quand je discute avec mes collègues femmes. C’est qu’on ne recherche pas le poste pour le pouvoir, on recherche le poste parce qu’on veut bien faire son travail et on veut qu’il soit reconnu.

Une façon d’être reconnue, c’est effectivement d’être promue. J’ai la chance d’avoir un mari pour qui la carrière est quelque chose de secondaire. Il a arrêté de travailler pendant 1 an quand je suis allée aux Etats-Unis. Et c’est là bas que j’ai découvert les réseaux de femmes et à quoi cela servait. La première fois qu’on m’a parlé d’un réseau de femmes, je crois que je l’ai dit à tous mes camarades masculins : « Je suis invitée à un women’s breakfast ! ». Je trouvais cela très amusant !

J’y suis allée et en fait j’ai trouvé une assemblée où il y avait moitié hommes, moitié femmes. Les hommes étaient tous des managers. Ils venaient parce qu’ils voulaient comprendre : quelles étaient les perceptions des femmes, qu’est-ce qui les bloquaient, comment est-ce qu’on pouvait les aider ? Je me suis rendu compte que les réseaux pouvaient énormément aider. J’ai rencontré des managers que je n’aurais pas rencontrés autrement. Le fait de les avoir rencontrés m’a permis de leur parler. Cette expérience m’a beaucoup servie.

Je crois que j’ai eu de la chance d’avoir des coachs et des mentors qui m’ont effectivement poussée à exprimer ce que j’avais fait. Très souvent les femmes se disent, ce qui est important c’est de faire un bon travail, se sera reconnu. J’ai eu la chance de rencontrer des gens qui m’ont dit : « Mais non, ce n’est pas suffisant ! Si tu fais un bon travail, il faut aussi le faire savoir, se faire connaître. » C’est à dire connaître les personnes pour qui ce travail est important. J’ai eu la chance de rencontrer des gens qui m’ont dit cela de façon assez abrupte, peut-être le côté américain…

La première réaction est de se dire : « Je veux être très intègre vis-à-vis de moi-même ». Ceci dit, on se rend compte qu’en étant très intègre vis-à-vis de soi-même, on peut faire beaucoup plus et on peut parler beaucoup plus de son travail. Sans que cela soit de la prétention. Il faut y passer du temps et y porter de l’attention !

Pascale Witz est maintenant Présidente et CEO de Medical Diagnostics, GE Healthcare

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Mentoring et training au féminin chez General Electric

Contributeur InterElles — Mon, 11 Mar 2013 07:00:13 +0000

Les femmes de General Electric se sont organisées en un réseau qu’elles ont appelé Athéna. Elles développent ainsi des actions de soutien spécifiques pour les femmes de l’entreprise, à travers des programmes de mentoring et des sessions de training favorisant un développement personnel accéléré

Atelier du 8 mars 2002

Présentation de Pascale Witz, Laurence Aucoin et Itala Dall’o, de General Electric Medical System

“ Notre démarche ne vise pas seulement à promouvoir les femmes au Comité exécutif. Il s’agit avant tout de leur offrir des opportunités de carrière et d’évolution aussi larges que possible ”.

Le mentoring des « forts potentiels »

Dans cette entreprise les hommes qui débutent ont toujours trouvé spontanément un mentor dans les réseaux existants de cadres dirigeants. Par contre, cela ne s’est pas mis en place pour les femmes. C’était, en effet, perçu par les hommes comme présentant un risque « d’ambiguïté ». Le réseau de femmes Athena et le management de GE en ont donc pris conjointement l’initiative.

Ce mentoring, dit formel, concerne les femmes à “fort potentiel” au sein de l’entreprise. Il consiste à créer une relation privilégiée entre l’un des membres du Comité directeur (le mentor) et une femme (le mentee) choisie sur la base de ses performances par son manager direct. Cette femme à fort potentiel peut aussi bien être une junior de 27 ans qu’une responsable confirmée de 50 ans.

A ce jour, 35 mentees ont été “ détectées ” au sein de General Electric. Leur liste est renouvelée chaque année, de façon à élargir l’accès du dispositif. Mais c’est un programme volontairement restrictif, puisqu’il suppose l’engagement d’un membre du comité de direction de l’entreprise et qu’il est soutenu par son PDG et son équipe directe.

Les objectifs du mentoring formel sont triples :

proposer un développement spécifique pour les femmes à “fort potentiel”
suivre un programme d’un an avec des objectifs clairs et des règles
améliorer la gestion de carrière et créer des opportunités d’accès à un poste senior.

Un contrat clair

Mentor et Mentee définissent ensemble les attentes de ce programme et la fréquence des rencontres. Les sujets abordés par un mentor et un mentee sont très variés et peuvent porter aussi bien sur un changement de poste que sur une mission spécifique, une prise de décision ou une gestion de conflit.

Le mentor s’engage à être disponible lorsqu’un mentee sollicite un rendez-vous, à donner et recevoir des critiques constructives et à n’exprimer que des attentes réalistes à l’égard du mentee. En retour il revient au mentee de prendre l’initiative du contact avec le mentor, d’accepter et de rechercher du feed-back constructif, d’être ouvert et sincère.

Il est clair pour les deux parties que le mentor n’est pas un remplaçant du manager, ni un intermédiaire auprès de lui. Il n’est pas non plus responsable de l’évolution du mentee. Par contre il peut lui ouvrir certaines portes pour faciliter le développement de sa carrière.

Si le mentoring est une charge supplémentaire pour un cadre dirigeant déjà très occupé, c’est aussi une ressource. En effet, l’expérience a montré que le mentor en tirait aussi des bénéfices. Il découvre de façon informelle ce qui se passe sur le terrain. Il se familiarise avec des femmes et développe sa compréhension de la diversité. Il a ainsi accès aux motivations des jeunes qui arrivent dans l’entreprise. Un autre très grand bénéfice est la connaissance des talents de l’entreprise, qui permet ensuite de mettre la bonne personne sur le bon poste au bon moment.

Le mentoring informel du réseau Athéna

Ses principes et ses règles de fonctionnement sont les mêmes. Mais il s’agit d’un dispositif beaucoup plus ouvert, à l’initiative uniquement des femmes du réseau Athéna. On y a accès par l’intranet du réseau qui offre aux femmes qui le souhaitent une liste de contacts permanents identifiés dans les différentes fonctions de l’entreprise. A la demande, ces femmes peuvent apporter un soutien à une autre femme, dans le cadre de sa fonction ou lors d’un changement de poste. Le mentoring informel permet aussi de parrainer de nouvelles employées, à travers leur accueil, la présentation de l’entreprise et celle du réseau.

Training et réseau

Le réseau Athéna a aussi mis en place une démarche de training réservée aux femmes. Son objectif est d’assurer une information rapide et efficace sur les fonctions de l’entreprise, le développement personnel ou tout sujet d’intérêt. Ces sessions offrent en même temps l’occasion aux femmes de bâtir leur réseau de communication avec d’autres femmes de l’entreprise, ainsi qu’avec des managers. Elles osent des questions qui ne sont pas abordées avec leur manager. Et les managers qui y interviennent sont intéressés par cette opportunité de communication.

Les sessions de training sont organisées chaque mois et sont d’une durée de 2 heures. Le présentateur est un leader reconnu dans l’entreprise. Il traite d’un sujet choisi par les participantes, qui s’expriment dans les formulaires d’évaluation des sessions sur ce qu’elles souhaitent entendre. Chaque session fait l’objet d’une invitation par e-mail aux femmes du réseau. Le compte-rendu de ces échanges est ensuite mis à la disposition de toute l’entreprise sur Intranet.

En 2001, 13 sessions rassemblant 230 personnes ont eu lieu. Les sujets traités ont été aussi bien la gestion de carrière, que les bases de la finance, les ventes ou la chaîne production/distribution. A noter que ce dernier sujet, par exemple, a été traité par le Vice-président Europe. Un autre sujet abordé à l’initiative du réseau Athéna est « comment bâtir son image ». Un comité organisateur de 2 à 3 personnes analyse les besoins, recrute les présentateurs, assure la logistique des sessions.

Mal perçu dans la culture française

Les participantes de l’atelier conviennent que le principal obstacle à leur démarche réside dans la mauvaise perception qu’en ont les hommes, surtout dans le cadre d’une culture française, où la transgression des hiérarchies reste un tabou. Les programmes de mentoring font précisément craindre cette transgression.

Il semble que la pérennité de ces dispositifs ne puisse être assurée sans le soutien du top management et des DRH.

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