Ces dernières années, les travaux du Cercle InterElles ont mis en évidence les stéréotypes de genre auxquels se heurtent les femmes dans leur carrière et qui expliquent, en partie, « l’existence du plafond de verre », comme l’a rappelé Catherine Ladousse. Les-dits stéréotypes sont connus : les femmes ne sont pas ambitieuses, elles n’aiment pas le pouvoir, elles ne se rendent pas visibles, elles ne sont pas disponibles… Jamais, pourtant, n’avaient été scrutés les obstacles psychologiques auxquels elles sont confrontées quand il s’agit de leur rémunération et qui expliquent en partie les écarts de salaire observés entre les deux sexes. Des rapports complexes Le petit sondage effectué auprès de l’auditoire, en ouverture de ce premier atelier co-animé par Laurence Thomazeau (Air Liquide) et la psychologue Laurence Dejouany, avait pourtant envoyé quelques signes encourageants. À la question : « Votre salaire est-il un sujet tabou ? », la salle, très majoritairement féminine, a en effet répondu « Non» à 56 %. « Tant mieux !, s’est félicitée Laurence Thomazeau.

Il est vrai que nos entreprises se soucient des lois sur l’égalité salariale et surveillent de près les écarts de rémunération entre hommes et femmes. Cependant, en dépit de la législation, ces écarts subsistent et sont estimés, à position égale, autour de 20 à 25 %. Cela dit, au-delà des chiffres, ce sont les rapports des femmes à l’argent, très complexes, qui sont en jeu. À les écouter, l’argent résonne avec mérite, valeur, estime de soi, mais aussi avec honte, malaise, peur de l’avenir. »

C’était justement l’objectif du groupe de travail qui s’est réuni pendant un an sur le sujet : interpeller les femmes sur leurs attitudes, leur faire prendre conscience des stéréotypes dans lesquels elles se piègent elles-mêmes, puis leur présenter les moyens à leur disposition, ainsi que le mode d’emploi d’une négociation salariale réussie. Pour lever le tabou et, surtout, en comprendre les racines, l’atelier a donc fait le choix délibéré d’aborder le sujet sous deux angles : celui de l’expérience de vie d’abord car, « en touchant à l’émotion, on déclenche à la fois une bombe et l’envie d’agir », comme l’a relevé Laurence Thomazeau ; celui de la réalité de l’entreprise, ensuite.

Un imaginaire social À l’échelle de la société, il faut bien convenir que l’histoire n’a pas toujours été du côté des femmes, comme l’a fort opportunément rappelé Laurence Dejouany, auteure de « Les femmes au piège de la négociation salariale – Ou comment demander de l’argent à son patron sans le fâcher.. ». « Les premières négociations syndicales les concernant ont été conduites après la Première Guerre mondiale par les hommes qui ont minoré leurs besoins sous couvert d’une fiction : une femme vit sous la protection financière de son mari, a-t-elle commenté. De là est née la notion de salaire féminin, synonyme de “salaire d’appoint”, qui a perduré pendant longtemps… » Un siècle plus tard, un autre constat s’impose : alors que les hommes revendiquent facilement rechercher le pouvoir et l’argent, un imaginaire social persiste, faisant toujours d’elles des femmes dévouées… et forcément désintéressées. « La richesse intérieure et l’égalité salariale ne s’opposent pourtant pas », a souligné la psychologue, avant de conseiller : « Avant d’aller négocier, posons-nous la question des valeurs que nous portons, de nos projets professionnels, de nos projets de vie. Car la réalisation de soi-même passe aussi par l’argent.»

Poursuivant sur un terrain plus pratique, l’atelier a présenté, via deux de ses porte-parole – François Roger (GE) et Marianne Poyer (EDF) –, une “boîte à outils” qu’il a précisément conçue pour aider les femmes à “oser négocier une augmentation de salaire”. Cette boîte à outils va s’enrichir au fil des mois et repose sur deux postulats de départ : “oser” initier la démarche et faire preuve de détermination. Car ce type de négociation n’aboutit jamais en une fois.

Depuis longtemps les femmes défendent la gratuité. Déjà au XIIe siècle, un certain nombre de femmes mariées à des seigneurs ont demandé à être aimées indépendamment de leur valeur sociale. Elles ont revendiqué une autre dimension qui leur paraissait plus importante, celle de la valeur personnelle. Mariées à des hommes riches, elles voulaient être aimées par des hommes inférieurs socialement, mais artistes, les troubadours. En tant qu’artistes, ils pouvaient voir en elles une dimension cachée, celle de la valeur personnelle, « ce qui est au-delà ». Aujourd’hui, par exemple, ce serait ce qui est au-delà du salaire. Historiquement, les femmes ont ainsi inventé la notion d’intériorité. Mais à la fin du XIXe siècle, et sous la pression des femmes, l’amour est rentré dans le mariage. On a commencé à mélanger la sphère de la valeur personnelle avec celle de la valeur reconnue socialement. Et cette confusion se poursuit aujourd’hui dans l’entreprise, quand un manager dit « Je veux que vous vous impliquiez personnellement ». Quelle est alors la rémunération de cette implication personnelle ? La rémunération monétaire est un support pour être soi-même, à travers une existence autonome. Mais elle ne peut pas définir la valeur personnelle. L’histoire des femmes est compliquée. C’est une histoire de la domination, mais dans cette domination il y a eu des valeurs spécifiquement féminines, positives, qu’il ne faut pas rejeter. Les hommes qui ne se posent pas, comme les femmes, la question de l’identité personnelle ont bien souvent une identité tronquée, limitée à leur valeur sur le marché. Dans Une chambre à soi, Virginia Woolf revendique le droit à avoir une pièce fermée, comme les hommes. Elle veut pouvoir écrire sans être dérangée par les membres de sa famille. Donc, elle ne demande pas pour faire comme les hommes, mais pour s’exprimer par elle-même. Cet ouvrage est symbolique parce qu’il consacre un principe : « Il faut toujours une finalité. Il faut un salaire “pour” avoir les moyens de vivre ce que je pense être ma vie. Il faut toujours dire “pour”. Les femmes sont plus exigeantes. Elles demandent une finalité, sinon ce serait le salaire comme estimation de la valeur personnelle. »

La négociation salariale ne s’improvise pas. Sur un ton aussi pédagogique qu’humoristique, le groupe de travail de ce premier atelier est venu présenter une “boîte à outils” conçue à partir de la réalité de l’entreprise et rythmée en trois temps. Le premier – (Res)source-toi ! – repose sur un triple postulat : il faut s’informer, se benchmarker, connaître ses possibilités. Et en premier lieu savoir se situer par rapport à ses collègues. « Pour cela, il faut évidemment connaître exactement son salaire, primes et avantages en nature inclus », a indiqué François Roger (GE), l’un des membres du groupe de travail, avant d’ajouter : « Savoir d’où je pars pour savoir où je vais : c’est capital, mais c’est souvent un désavantage pour les femmes ». Il faut aussi comprendre les lois et les règles de l’entreprise, en connaître la politique de rémunération et le calendrier. « À ce sujet, le responsable RH est l’interlocuteur clé, car c’est souvent avec lui que démarrent les négociations », a souligné pour sa part Marianne Poyer (EDF). Une demande légitime Le deuxième temps – Entraîne-toi ! – consiste à préparer le terrain, les arguments, le timing. Avec à la base, une question majeure à se poser : pourquoi demander une augmentation ? « Parce que je travaille, que j’ai une valeur sur le marché, une valeur par rapport à mes collègues. Bref, parce que je le vaux bien ! a répondu Manon Carado (Areva). Ce n’est pas un caprice : c’est le résultat de l’évolution de ma performance et de mes aspirations. » « Une telle demande est légitime, a poursuivi sa consoeur Jessica Walker. Assumez et décomplexez-vous, préparez les objections et les alternatives. Et si la réponse est encore non, ce n’est pas du temps perdu : vous aurez posé les jalons pour la prochaine négociation… » Sur le dernier temps, enfin – Exprime-toi ! –, Manon Batiat et Isabella Bourillon, toutes deux d’Air Liquide, sont revenues sur la bonne attitude, le bon registre, le bon ton. « Partez du principe que l’issue de l’entretien sera bonne, ont-elles conseillé. Soyez sans affect, sans agressivité. Adoptez une posture déterminée… et ne renoncez pas à votre féminité ! »

Pour introduire le second atelier de la journée dont les coleaders étaient Marie-Hélène Mansard (Thales), Patricia Judes-Papon (EDF) et Christine Cluzel (IBM), des images vidéo sur le Raid Arbre Vert ont été projetées. « Le seul Raid multisport exclusivement réservé aux femmes, créé par deux hommes, il y a dix ans, a rappelé Catherine Ladousse. Les valeurs qu’il porte – le dépassement de soi, la solidarité, l’esprit d’équipe – en font un formidable outil de visibilité. C’est l’occasion de montrer l’énergie, la passion et l’efficacité qui nous animent… »

Des objectifs quantitatifs
L’oxygène, comme les femmes, est rare en altitude. Plus de cinquante ans après les premières lois sur l’égalité femme/homme au travail, le Cercle InterElles a souhaité, dans cet atelier, identifier les leviers qui contribuent à favoriser la carrière des femmes. Et comme pour l’atelier précédent, c’est un petit sondage mené auprès des congressistes qui a servi de base pour les développer.

À la première question : « Considérez- vous que vous avez un sponsor dans votre entreprise ? », la salle a répondu non à 62 %. La seconde : « Travaillez-vous votre visibilité professionnelle ? » a recueilli 55 % de réponses positives. En écho, les bonnes pratiques des entreprises, celles qui ont réellement apporté des résultats en termes de mixité, ont d’abord été présentées. Parmi elles figurent en premier lieu les objectifs quantitatifs, ou quotas, voulus et communiqués par les dirigeants ou le législateur, comme la loi Copé-Zimmermann ou la récente proposition des femmes dirigeantes dans la fonction publique.

« S’agissant de la loi Copé-Zimmermann, nous pouvons constater que bon nombre de groupes cotés sont en avance sur la réalisation de l’objectif de pourcentage de femmes dans les conseils d’administration, a souligné Marie-Hélène Mansard. La principale vertu de ce dispositif est de montrer que c’est possible de trouver des femmes éligibles à des mandats d’administratrices. Quand on les cherche, on les trouve ! » Certains dirigeants affichent aussi des objectifs de pourcentage de femmes dans les CODIR et COMEX. Ces objectifs sont connus et suivis, et même atteints, « à condition d’alimenter notre vivier », d’exemplarité dans l’entreprise, d’autres programmes existent comme le mentoring, le coaching, le tutorat, le codéveloppement ou encore a précisé Isabelle Eches (FACE : Fondation Aide Contre l’Exclusion). Il n’en reste pas moins que l’engagement, l’impulsion et le suivi attentif du dirigeant sont les principaux moteurs de la progression des carrières au féminin.

La performance des équipes mixtes
À côté des réseaux de femmes, qui permettent eux aussi de mettre en lumière des parcours et des valeurs qui ont un effet la sensibilisation à la mixité. Mais l’atelier a mis en avant un autre levier très important : la motivation des hommes, « puisque l’accès des femmes aux postes de direction ne se fait pas sans leur support actif », a fort opportunément souligné Christine Cluzel. Les principaux intéressés, interrogés, ont fait valoir plusieurs arguments : la performance des équipes mixtes, la variété dans la recherche de solutions et la volonté de refléter, en entreprise, la part des femmes dans la société. Et pour ceux qui sont pères, la volonté de maintenir l’égalité des chances pour leurs filles. « Partageons le pouvoir ! » ont-ils fait valoir. « Nous n’avons qu’un ennemi : la pensée unique, a ajouté Axel Haentjens (Orange). Mettons un terme au “clonage”. La mixité, tout comme la diversité des cultures et des âges, est plus que jamais nécessaire, tout simplement parce qu’elle est source d’enrichissement mutuel ». Un dernier levier enfin, qui n’est pas le moindre, est l’implication du dirigeant. Son engagement, son impulsion, son suivi attentif constituent en effet les principaux moteurs de la progression des carrières au féminin. « On peut même dire que sans une attitude engagée et volontariste de sa part, peu de choses évolueront au sein de l’entreprise », a commenté Christine Cluzel. Pour finir, l’atelier s’est intéressé au marketing de soi et à l’image des femmes au travail, « afin de donner aux femmes quelques conseils concrets pour les aider à incarner leur fonction, sans pour autant se déguiser, a résumé Marie-Hélène Mansard. Un vrai défi ! ».

« Certains managers parlent de réunions Tupperware… Il faut garder le sens de l’humour ! » Pour Patricia Judes-Papon (EDF), les réseaux de femmes sont devenus des acteurs majeurs dans l’entreprise, « car ils sont force de proposition. Ils rendent les femmes visibles et incontournables ». Aline Aubertin (GE Healthcare) y voit un moyen d’encourager le développement des femmes, de les attirer, de les faire progresser, de les retenir. « Quatre verbes définissent ces réseaux : investir, connecter, progresser et réaliser », dit-elle. Enfin, Muriel Colin (Nexter) parle d’espaces d’échanges, de partage de ressentis et de gain de confiance en soi. « Les réseaux rompent l’isolement des femmes et leur offrent une meilleure visibilité », juge-t-elle.

 

Quotas : le dispositif législatif
Adoptée en octobre 2010, la proposition de loi initiée par la députée Marie-Jo Zimmermann et soutenue par Jean-François Copé, alors président du groupe UMP de l’Assemblée nationale, porte sur la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance, et sur l’égalité professionnelle.

Concrètement, les entreprises ont trois ans à compter de la promulgation de la loi pour nommer 20 % de femmes dans leur conseil d’administration et de surveillance, six ans pour en nommer 40 %. Au final, cette obligation de mixité devrait concerner quelques 2 000 entreprises : 700 sociétés cotées et 300 entreprises de plus de 500 salariés réalisant un chiffre d’affaires (ou un bilan) de 50 millions d’euros par an.

Savoir être, mais aussi faire savoir… « C’est le véritable enjeu, a expliqué Marie-Hélène Mansard. Pour le relever, nous avons adopté une démarche qui consiste à s’appliquer toutes les composantes du marketing-mix : qu’est-ce que je suis ? Quels sont mes objectifs ? En d’autres termes, il s’agit de s’appliquer à soi-même une démarche professionnelle de promotion. »

Cette démarche s’amorce par la connaissance de soi, de ses forces (ce qui est facile) et de ses faiblesses (ce qui l’est moins). « L’offre ou la marque, avec ses caractéristiques, sa performance, ses différenciateurs, c’est moi, avec mes compétences, mon expérience, mes savoir-faire, mes forces et mes faiblesses, a résumé l’oratrice. Mon image, c’est la perception que les autres ont de moi. Méfiez-vous de la première impression, c’est la bonne, disait Sacha Guitry. Or, on n’a jamais une deuxième chance de faire une première bonne impression… Il faut le répéter : les femmes doivent être lisibles – c’est-à-dire donner une image cohérente avec leurs objectifs et ce qu’elles sont elles-mêmes – et visibles. »

L’exposition, un impact majeur

Ce qui nous conduit au dernier point du marketing-mix : le réseau de distribution. « C’est ma présence dans les réseaux de femmes, les réseaux sociaux et professionnels, a encore précisé Marie-Hélène Mansard. Ce sont aussi mes sponsors, ceux qui parleront en bien de moi et me serviront de référence. Et on retrouve ici les hommes. Dans la réussite des carrières des femmes, on trouve souvent un homme qui a su donner le coup de pouce ou citer le nom qu’il fallait au bon moment. » « Pour apprendre à se vendre, il faut travailler sur soi, a poursuivi Aline Aubertin (GE Healthcare). Ce travail sur soi se décline autour de trois éléments : la performance, qui est le socle minimal nécessaire à la construction de sa crédibilité, l’image (le message que l’on envoie aux autres) et la visibilité. » « Votre exposition a un impact majeur sur votre carrière en vous mettant dans la lumière », a-t-elle repris, avant de dévoiler une étude particulièrement parlante : « Les mots représentent 7 % de ce qui va être retenu ; l’intonation et le ton de la voix, 38 %, et c’est déjà plus difficile à travailler ; quant au langage corporel, il représente 55 % des images que l’on véhicule. Conclusion : on est peu visible pour soi et tellement visible pour les autres ! »

Patricia Judes-Papon a posé la problématique du mentorat : « C’est avant tout un outil qui peut aussi être considéré comme un levier, a-t-elle expliqué.

Il se pratique dans presque toutes les entreprises du Cercle InterElles, mais il est nécessaire de mettre en place d’autres leviers plus performants comme le coaching individuel ou de groupe. » Le codéveloppement pratiqué d’abord chez EDF puis chez Thales est une forme de coaching individuel dans « un groupe homogène, de confiance et bienveillant ». Autre levier efficace : le sponsoring, pourtant peu répandu, comme l’a démontré le résultat du petit sondage en ouverture de ce deuxième atelier. « Il dépend de notre capacité à nous “faire vendre”, à nous rendre visibles sur le marché interne, a poursuivi Patricia Judes-Papon. C’est encore plus vrai à partir de 50 ans, quand on nous parle de “gestion de fin de carrière”…  Mais on a encore 15 ans à travailler ! Alors trouver un sponsor devrait être une démarche prioritaire ! Car il est essentiel pour notre évolution de carrière qu’un “manager-ambassadeur” puisse dire que l’on est motivée, compétente et efficace. »

Enfin, les programmes de sensibilisation à la mixité se développent eux aussi de plus en plus. Ils ont un rôle à jouer, en particulier au sein du management intermédiaire, pour déverrouiller des situations qui ne permettent pas aux femmes talentueuses d’émerger. Il faut éduquer et sensibiliser sur les codes et les stéréotypes discriminants.

Orange, par exemple, a mis en place une formation intitulée “Je recrute, mais j’intègre”, ouverte aux recruteurs et à l’ensemble des managers.