Pascale Witz , Vice Présidente de General Eletric Medical System, Colloque InterElles du 8 mars 2002 

S’il y a une chose qui m’a un peu freinée au départ de ma carrière, c’est de ne pas être issue du corps, de ne pas être issue des grandes écoles. Mais le fait d’être une femme, je dirais plutôt que je l’ai utilisé. Dans mon travail, je devais souvent faire face à des relations conflictuelles. J’avais à faire à des patrons d’usines qui voyaient venir une toute jeune femme et qui, de ce fait, n’osaient pas réagir comme ils l’auraient fait avec un homme. Ils démarraient et puis ils se disaient après : « Non, il faut rester poli. On ne parle pas n’importe comment à une femme ». Donc, c’était un atout.

Autre étape importante dans ma carrière : je me suis arrêtée un an pour faire un MBA à l’INSEAD, sans doute pour pallier le manque d’école prestigieuse. C’est vrai qu’à ce moment-là, dans la société où j’étais, ils ont peu compris pourquoi je m’arrêtais. Il y a eu des commentaires, pas désagréables, mais c’était : « Ca coûte très cher, mais finalement pour faire quoi ? Tu as déjà un poste relativement important pour une femme ! »

Après mon MBA, je suis rentrée chez General Electric. Là effectivement je suis rentrée dans une très grosse entreprise. De mon coté, je n’ai jamais eu en tête : « Voilà le poste que je veux faire. Je veux le pouvoir. Comment est-ce qu’on arrive au pouvoir ?» Je suis désolée, j’ai beaucoup de responsabilités, mais je ne cours pas après le pouvoir. J’ai toujours couru après un travail très, très bien fait. Le challenge il est vis-à-vis de moi, Il est : comment est-ce que je performe par rapport aux objectifs qu’on m’a fixés ? Mais ce n’est pas pour faire mieux que les petits copains.

Je crois qu’on a une différence et je la vois très souvent quand je discute avec mes collègues femmes. C’est qu’on ne recherche pas le poste pour le pouvoir, on recherche le poste parce qu’on veut bien faire son travail et on veut qu’il soit reconnu.

Une façon d’être reconnue, c’est effectivement d’être promue. J’ai la chance d’avoir un mari pour qui la carrière est quelque chose de secondaire. Il a arrêté de travailler pendant 1 an quand je suis allée aux Etats-Unis. Et c’est là bas que j’ai découvert les réseaux de femmes et à quoi cela servait. La première fois qu’on m’a parlé d’un réseau de femmes, je crois que je l’ai dit à tous mes camarades masculins : « Je suis invitée à un women’s breakfast ! ». Je trouvais cela très amusant !

J’y suis allée et en fait j’ai trouvé une assemblée où il y avait moitié hommes, moitié femmes. Les hommes étaient tous des managers. Ils venaient parce qu’ils voulaient comprendre : quelles étaient les perceptions des femmes, qu’est-ce qui les bloquaient, comment est-ce qu’on pouvait les aider ? Je me suis rendu compte que les réseaux pouvaient énormément aider. J’ai rencontré des managers que je n’aurais pas rencontrés autrement. Le fait de les avoir rencontrés m’a permis de leur parler. Cette expérience m’a beaucoup servie.

Je crois que j’ai eu de la chance d’avoir des coachs et des mentors qui m’ont effectivement poussée à exprimer ce que j’avais fait. Très souvent les femmes se disent, ce qui est important c’est de faire un bon travail, se sera reconnu. J’ai eu la chance de rencontrer des gens qui m’ont dit : « Mais non, ce n’est pas suffisant ! Si tu fais un bon travail, il faut aussi le faire savoir, se faire connaître. » C’est à dire connaître les personnes pour qui ce travail est important. J’ai eu la chance de rencontrer des gens qui m’ont dit cela de façon assez abrupte, peut-être le côté américain…

La première réaction est de se dire : « Je veux être très intègre vis-à-vis de moi-même ». Ceci dit, on se rend compte qu’en étant très intègre vis-à-vis de soi-même, on peut faire beaucoup plus et on peut parler beaucoup plus de son travail. Sans que cela soit de la prétention. Il faut y passer du temps et y porter de l’attention !

Mireille Le Van Directrice régionale, France Telecom, Colloque InterElles du 8 mars 2002 

Comme j’avais un diplôme d’ingénieur en télécommunications et que tous mes collègues rêvaient de déployer des réseaux, on m’a proposé de prendre ce que les autres n’avaient pas vraiment envie de faire. Finalement, cela a été une chance de m’occuper de comptabilité et d’informatique, c’est ce qu’il faut voir ! C’étaient des métiers très peu nobles à l’époque à France Télécom. Comme on n’était pas nombreuses, ce n’était pas difficile de se faire remarquer. C’est aussi quelquefois un avantage, pour positiver !
Je crois que les femmes n’ont pas de mal à se faire connaître comme des professionnelles. Je crois qu’on nous aime bien. On fait bien notre travail. On est compétentes. On est sympathiques. On est un peu atypiques.
Dans une équipe de direction, c’est sympathique d’avoir une femme ! La difficulté parfois après, c’est pour évoluer. Quand j’ai voulu faire de l’opérationnel, là il a fallu beaucoup de volonté pour le faire. Il a fallu se vendre vis-à-vis de tous les patrons qui m’expliquaient que, bien sûr, je n’avais jamais fait ni de commutation, ni de transmission, ni de technique…

Je me suis dit qu’ils ne savaient pas plus le faire que moi, eux-mêmes s’en étaient déjà très éloignés. Mais surtout je leur ai dit : « J’ai une différence ! Quand quelqu’un m’enfume, je le sais ! Je crois qu’en management c’est plus fort que de connaître la technique !» Ca les a frappés à l’époque, et c’est peut-être à ce moment là que la décision a changé.
Je ne considère pas qu’il y a un bon management et un mauvais management. Je pense qu’il y a un management différent en ce qui concerne le management au féminin. Je pense qu’on a un rapport à la vie privée qui est différent des hommes. On a besoin d’avoir une vraie vie après le travail. Je pense que cela nous donne un recul que beaucoup de collègues masculins n’ont pas. Il faut être heureux le soir d’être attendu par nos enfants, je crois que c’est un atout plutôt qu’un handicap.

J’aime bien les deux. J’aime bien le travail, j’aime bien aussi la maison. Je pense qu’on a beaucoup plus de recul. J’ai eu quelquefois des crises sociales difficiles à gérer. J’avais des manifestations, des grèves etc. Je rentrais le soir, je m’occupais de mes enfants, cela me détendait. Le lendemain matin quand je repartais affronter mes problèmes sociaux, j’avais vraiment l’esprit dégagé. Je me suis aperçue que beaucoup de collègues masculins ne l’avaient pas autant que nous. C’est vrai que de faire faire les devoirs, cela change du travail de la journée. De faire la vaisselle, cela vous ramène à la réalité de la vie !

L’autre point qui est différent sur le management au masculin, je pense qu’on est nettement moins territoire. On ne défend pas un territoire d’activité, on cherche beaucoup plus à réussir dans l’action, c’est très différent. Je manage une équipe à Marseille, on dit quelquefois que c’est un peu macho pour résumer, et je m’aperçois que dans mon équipe de direction où je n’ai que des hommes, le fait qu’ils aient une chef femme a un peu fait tomber la hiérarchie entre eux. C’est différent. On ne peut pas tellement se comparer, mais je pense que c’est plutôt un atout d’être une femme.
J’ai mis beaucoup de femmes dans mes postes précédents. Là je n’y suis que depuis un mois, mais les hommes tremblent !

Elisabeth Kimmerlin
directrice de la division e-business  pour l’Europe de l’ouest, IBM
8 mars 2002

Je me suis vraiment rendue compte que j’étais une femme dans l’entreprise et je me suis vraiment considérée comme une femme, la première fois où j’ai dû entrer dans le bureau de mon manager pour lui dire que j’étais enceinte. Parce que c’est le moment où ma vie privée est venue complètement en collusion avec ma vie professionnelle. Jusqu’à ce moment-là, je m’étais considérée comme une professionnelle, qui faisait a priori bien son travail et reconnue pour cela. Du jour au lendemain, il fallait que j’assume le fait qu’effectivement j’allais partir en congés de maternité et que mon rythme allait changer.

C’est à ce moment-là que je me suis dit qu’il fallait absolument que j’arrive à maintenir un équilibre entre les deux. Et je m’y suis attachée tout le temps. C’est resté extrêmement important depuis, de m’y tenir et de tenir bon.

On a un peu trop souvent encore le réflexe bonne élève. Dans le milieu professionnel c’est différent, cela ne suffit pas de très bien faire son travail. Il faut quelque part le faire savoir et, on se rend compte au fur et à mesure, qu’il faut en faire un peu plus. Il faut passer la porte du bureau du manager, lui dire très clairement : « Voilà ce qu’on a fait », ou alors passer la porte du bureau du manager en disant : « Est-ce qu’on pourrait parler augmentation de salaire ? » Il n’est pas indécent pour une femme de parler argent. On a le droit d’en parler aussi. En fait, ces verrous psychologiques, probablement liés à l’éducation qui font que c’est difficile, j’ai dû les faire sauter les uns après les autres.

L’autre point qui m’a aidée quand même au départ, c’est que j’ai été pendant assez longtemps la seule femme à exercer un certain métier de manager à la compagnie ! Dans ces cas là, c’est plus facile de se faire repérer. Dans les meetings ce n’est pas compliqué, on est la seule femme ! Il y a un certain nombre de choses effectivement qui aident.

Et puis, la deuxième anecdote qui m’est revenue hier en tête, c’est quand j’ai été nommée manager à ce type de poste. J’étais relativement jeune, j’avais moins de 30 ans. J’allais être la seule femme et en plus la plus jeune de l’entité. J’ai eu un coup de téléphone extrêmement amical du patron de la fonction en question qui m’a dit : « Ecoute Elisabeth, on t’a nommée. Il faut que tu saches que c’est contre mon avis. Parce que tu es trop jeune et que tu es une femme ». Je peux vous dire que le premier meeting de département que j’ai fait, où il n’y avait effectivement bien sûr pratiquement que des hommes, je pense qu’ils ne s’en sont pas rendus compte, mais j’étais morte de trouille !

Au début quand on me posait la question du management au féminin, je la refusais. Je me disais : « On est manager, point. Homme ou femme, c’est pareil. On a les mêmes responsabilités, donc on doit être pareils ».

Et puis, effectivement, je crois maintenant qu’on a vraiment quand on est manager femme la volonté de faire progresser l’ensemble de son équipe. On occupe un poste pour l’intérêt du poste, son contenu, mais également pour faire progresser une équipe. C’est peut-être aussi un côté féminin, qui est quelque chose d’à peu près équivalent au fait de regarder grandir des enfants. On veut faire progresser, on a envie de faire progresser l’équipe et quelque part on attend beaucoup de la valorisation à travers l’équipe que l’on manage, peut-être plus que les hommes. C’est à dire que le regard que les équipes portent sur nous et la façon dont elles nous reconnaissent en tant que manager, je crois, a beaucoup d’importance pour nous, peut-être plus que pour les hommes.

Le deuxième point c’est que je crois qu’on a une forme de management qui est peut-être plus en collaboration, même si on est capable de décider vite.

Et troisièmement, il faut effectivement qu’en tant que manager avec nos pairs, donc avec ceux qui sont hommes au même niveau que nous, il faut qu’on soit en permanence en veille. Je pense que c’est quelque chose d’important, parce qu’on est sorti du mode pionnier : « La première femme ceci, la première femme cela » . Ce qui avait un côté un petit peu confortable… Si effectivement on veut en faire venir d’autres et que d’autres progressent, il faut veiller à cet aspect réseau et au fait qu’on doit le mettre en place ce réseau.

Delphine Gardey
Colloque InterElles, 8 mars 2002
Historienne et sociologue, elle est maintenant Professeure de sociologie à l’université de Genève

Je voudrais vous raconter quelques histoires de pionnières qui se situent entre la fin du 19ème et les années 30. Elles sont exemplaires pour penser quelques-uns des problèmes que rencontrent les femmes quand elles accèdent au pouvoir, à des responsabilités en science ou en technique. Mes recherches s’orientent sur tout ce qui concerne l’histoire des sciences et des techniques et la question du barrage ou de l’incompatibilité, ce que j’ai appelé les affinités peu électives entre les femmes, les sciences et les techniques.

Revenons à nos pionnières. Peut-être comme première, on pourrait aujourd’hui se souvenir de Julie Victoire d’Obier, la première femme bachelière en 1861. On pourrait se souvenir de ces premières étudiantes russes, polonaises, françaises qui entrent en Sorbonne au début du 20ème siècle. On pourrait se souvenir de ces dames qui étaient calculatrices dans des laboratoires d’astronomie à la fin du 19ème siècle à l’Observatoire de Paris et qui faisaient les travaux de mathématiques en utilisant les machines à calculer, nouvellement mises en circulation sur le marché de ces pratiques scientifiques et techniques. On pourrait se souvenir de ces dames du barreau qui ont eu beaucoup de mal à faire admettre le fait que la robe sur leur robe valait encore robe de droit, et qu’elles étaient capables de rentrer dans le monde du droit, d’occuper l’espace de la plaidoirie et de la définition des règles et législation.

Ces histoires de pionnières sont intéressantes parce que quand on est historien, on voit que pour les femmes il y a toujours un recommencement, une
répétition, qu’il n’y a pas de capitalisation, que les itinéraires sont singuliers et qu’ils se répètent. Ces questions sont anciennes et c’est intéressant de réfléchir sur cette longue durée des questions pour comprendre ce qu’il en est des recommencements incessants et la façon dont chacune doit porter dans son itinéraire singulier et de nouveau, des problèmes que d’autres rencontrent.

Pour revenir à nos dames du 19ème, ce qui est intéressant c’est de voir qu’il n’a jamais été nécessaire d’empêcher légalement l’entrée des dames pour que les dames ne puissent pas rentrer. C’est le cas de la Sorbonne. Dans les textes rien n’empêchait que les premières étudiantes viennent assister au cours, mais de fait les préventions sociales, morales, culturelles étaient suffisamment fortes pour que ces dames ne s’y risquent pas. Les premières qui viennent, doivent justement concevoir avec souvent une chaperonne, avec leur mère, avec une alliée, une sœur plus âgée souvent célibataire, une vieille fille, des règles qui permettent leur présence.

C’est à dire qu’il faut aménager l’espace de l’amphithéâtre de la Sorbonne de façon à ce que ces dames ne soient pas en situation de déchéance par rapport leur sexe, qu’elles ne se mettent pas en danger par rapport à leur moralité, de façon à ce que les messieurs ne soient pas non plus mis en danger par la promiscuité de ces dames du beau sexe, le sexe faible. Ces dames qui viennent dans l’amphithéâtre apportent ce qu’elles sont pour l’époque c’est à dire leurs humeurs, l’utérus, la femme inconstante, le sexe, l’attirance, tout ce qui est donc de l’ordre d’une représentation du féminin qui est très forte au 19ème siècle et qui évidemment a un impact très lourd sur la relation avec ces femmes, qui sont des femmes de la bourgeoisie, et ces hommes.

Pour que les dames rentrent, il faut créer des aménagements, des espaces séparés. En posant la question de leur présence elles ouvrent une question qui est absolument, à la fois indécente et en même temps extrêmement complexe à démêler qui est celle d’être une présence inopportune dans un espace qui n’a pas été conçu pour elles. Donc il faut trouver des règles et des aménagements.

Je vais vous citer une correspondance qui a été retrouvée, à propos de l’accueil des jeunes femmes, à la fin du 19ème siècle, dans les séances dites du soir à la bibliothèque Sainte Geneviève. L’administrateur de la bibliothèque doit écrire au ministre, c’est en 1894, à la suite de la demande d’une demoiselle Antoinette Schernieski, qui était élève de l’école des hautes études et qui demande avec insistance à être admise aux séances du soir de la Bibliothèque Sainte Geneviève. Il s’exprime en ces termes : « La mesure qui interdit l’entrée des dames aux séances du soir de la bibliothèque Sainte Geneviève n’est pas en réalité inscrite au règlement. Elle a pour cause une tradition fort sage du reste à mon avis, et que je crois utile de conserver sans qu’il soit nécessaire d’en expliquer longuement les raisons. Si cette interdiction était levée, on pourrait craindre qu’au bout de peu de mois la salle de la bibliothèque située au milieu même du quartier ne devienne un lieu de rendez-vous, plus commode que les cafés du quartier ou même le trottoir du boulevard Saint Michel. »

Vous voyez bien ici la question qui est posée, la question de ce dérangement, la question historique que posent les femmes qui demandent à rentrer dans ces espaces, qui sont des espaces non pas neutres, mais masculins. La question de la redéfinition des relations entre les sexes, la question problématique de la mixité pose clairement celle de la définition de la sexualité, de ce que l’un et l’autre sont, de la façon dont un homme et une femme peuvent être ensemble dans un même lieu.

On a vraiment ici une histoire cruciale qui mérite d’être soulignée parce que cette histoire à des effets de longs termes. Comme vous le savez la présence des femmes au parlement, ou à un niveau bien moindre la présence des dames sténographes pour tenir les comptes-rendus sténographiques à la Chambre, pouvait susciter le même genre de commentaires. C’est à dire qu’il y avait bien avec la présence des femmes la peur d’une part pour ces femmes de perdre leur vertu, d’autre part que ces femmes compromettent les hommes et enfin que l’institution soit ébranlée par ces dysfonctionnements d’ordre sexuel qui auraient cours dans ces enceintes.

On a bien dans la longue durée des histoires une répétition de la disjonction entre l’accès à la formation, le fait de pouvoir se présenter au titre qui pose à chaque fois des questions, la possibilité d’avoir un diplôme et enfin la possibilité de faire valoir ce diplôme dans le cadre du marché du travail. Si nos pionnières de la fin du 19ème aux années 1914 sont nombreuses, on les voit franchir ces barrières, entrer à la Sorbonne, se présenter dans les écoles d’ingénieurs. On voit des institutions spécialisées pour elles se constituer comme HEC Jeunes Filles, qui constitue en 1916 une école absolument extraordinaire, où elle rassemble le haut du panier de l’élite française en matière de droit, d’économie et de politique pour former des dames qui finalement ne dépasseront pas les postes de secrétaires, rédactrices parfois.

Car la question de l’accès à une position d’autorité ou de commandement est évidemment encore une autre question, une ultime barrière. Au mieux, entre les deux guerres, on va pouvoir trouver quelquefois des femmes contremaîtresses d’ateliers de femmes ou des femmes directrices de pools de dactylographes féminines. Donc, ce qu’une femme peut au mieux, c’est être dirigeante d’une équipe de femmes, dans des espaces restreints et limités, selon des possibilités extrêmement réduites.

On a une autre figure du commandement entre les deux guerres, c’est la surintendante d’usine. Celle qui est suscitée par la guerre de 1914 comme une assistante sociale de l’entreprise, entre assistante sociale et ressources humaines, qui est donc un corps de métier constitué pour encadrer la main d’œuvre féminine dans les usines de guerre. Ces dames vont effectivement avoir des types de qualification, de responsabilités comme sont les ressources humaines aujourd’hui. C’est un des rares espaces de création de postes d’autorité et de commandement pour les femmes entre les deux guerres. C’était pour vous rappeler cette longue durée, ces balbutiements, ces répétitions.

Sans doute faudrait-il insister aussi sur le contexte français, celui de la capacité civile et juridique des femmes, liée au code Napoléon, et qui est une régression en un sens pour les femmes qui fera que la France tarde à permettre aux femmes d’accéder aux droits politiques, d’être éligibles et électrices. Comment concevoir que des femmes puissent être majeures dans l’entreprise alors qu’elles sont mineures au foyer ? Alors que les femmes mariées par exemple doivent attendre 1907 pour pouvoir disposer librement de leur salaire ? Il y a toute une série de restrictions sur la capacité juridique et civile des femmes, notamment des femmes mariées, et dans bien des cas ces restrictions mettent les femmes sous tutelle de leur époux.

Cet état d’esprit explique notamment que la bataille a été extrêmement rude en ce qui concerne le droit. On ne pouvait pas concevoir des femmes juristes, des femmes qui fassent le droit, des femmes qui pénètrent robe sur robe dans l’enceinte du lieu où s’établit la loi, alors que justement elles étaient exclues de la République, du suffrage, des droits civils et politiques. Ce qui est intéressant, c’est de voir que le 19ème siècle qui s’inaugure, pour les historiens, sous la Révolution Française est un siècle de paradoxes, puisque c’est avec la Révolution Française qu’on constitue l’égalité politique et civile des citoyens et en même temps on écarte les femmes du bénéfice de cette égalité. Les historiennes de l’ancien régime considèrent que les femmes ont en partie perdu avec la Révolution. Il s’agit bien sur des femmes aristocrates, puisque les aristocrates avaient beaucoup plus de pouvoir, de capacités sous l’ancien régime.

Le féminisme comme mouvement politique naît de cette contradiction d’un régime qui propose l’égalité politique et qui en même temps écarte les femmes et donc devra être corrigé ou amendé. Les premières féministes se vivent comme des correctrices d’un régime, d’une République démocratique non aboutie. Tout le féminisme du 19ème siècle s’engouffre dans cette brèche, dans cette question historique posée au moment de la Révolution Française par le suffrage. Evidemment pendant le19ème siècle, il y a toute une série de heurts, de malheurs, de retours en arrière avec des restaurations monarchiques impériales, mais cette question du suffrage demeure une question constante, elle structure la longue durée des possibles pour les femmes.

Autre élément qui structure la longue durée des possibles pour les femmes, c’est la définition que les sciences ont été amenées à donner dans l’histoire de ce que sont les femmes, ou la façon dont les sciences ont été mises à contribution, voire mises spontanément en route, pour caractériser la différence entre les sexes. On sait qu’au 19ème siècle, les aliénistes, les criminologues, les biologistes, les anthropologues ne cessent de dire la différence des sexes, la spécificité féminine. A vrai dire les femmes sont l’objet des sciences. Elles sont toujours objet, objet privilégié. Il s’agit de réussir à caractériser cette différence, cette spécificité, cet être complètement placé du côté de la nature, donc objet d’investigation, alors que les hommes se sont placés du côté de la raison et de la culture.

On a ainsi dans cette incapacité des femmes à être majeures, ou sujet en science et en technique, une histoire qui est la longue durée de cette position des femmes comme sujet, avec un regard spécifique en science, donc objet de l’investigation scientifique à jamais saisissable. Le corps des femmes étant évidemment omniprésent, et les marquant toujours quand elles se déplacent, elles ne se déplacent pas dans les arènes comme des êtres désincarnés ou de raison, ce que sont les hommes, nous disent-ils. Elles se déplacent avec ce qu’elles sont, c’est à dire leur corps, leurs humeurs.

Ces considérations des sciences sur ce que sont les femmes ne doivent pas être rejetées parce qu’elles seraient passées, dépassées. Car bien au contraire, ces considérations scientifiques sur les femmes, qui étaient bien celles d’une époque, ont des influences directes sur les capacités qu’ont eu les femmes à faire valoir leur désir d’accéder à la raison, d’accéder au pouvoir, d’accéder à des professions créatrices en science ou en technique.

Françoise Gri, Présidente d’IBM France
Conclusion du 1er Colloque InterElles,
8 mars 2002

Chaque fois qu’on a une réunion avec des femmes je trouve que c’est un moment extraordinairement riche, extraordinairement sympathique et personnellement c’est un moment qui me fait du bien.
Je crois qu’il y a une communauté de visions, une communauté de positions entre les femmes et être ensemble aujourd’hui, alors que nous venons d’entreprises de cultures extrêmement différentes, est un progrès extraordinaire. C’est aussi une confirmation des efforts que nous avons faits toutes ces dernières années à IBM. Je voulais donc vous dire mon plaisir d’être là avec vous aujourd’hui.
Je crois qu’il y a des caractéristiques particulières aux femmes managers et une de ces caractéristiques c’est cette capacité à s’ouvrir sur un certain nombre de problèmes, à dire les choses telles qu’elles sont, ce que nous appelons le « straight talk », le parler franc, qui est une force des femmes. Je crois que toutes ces dernières années nous avons appris à le faire, y compris sur le problème des femmes ou les défis particuliers des femmes au quotidien et c’est un énorme progrès.

Je suis rentrée à IBM il y a 21 ans, à l’époque on était fort peu nombreuses, et encore moins nombreuses à rentrer dans les métiers de la vente. Je suis un ingénieur commercial, de formation ingénieur informatique. Nous étions une poignée de femmes à l’époque à faire ce métier dans une compagnie extrêmement masculine et assez sûre de ses valeurs, de ses critères de leadership. J’ai passé toutes mes premières années et honnêtement avec une certaine ambiguïté, j’ai passé toutes les premières années de ma vie professionnelle à prouver que étant femme je n’avais pas de différence. Je ne posais pas de problèmes particuliers à l’entreprise, je n’en avais pas.
C’est à dire que le fait d’avoir une vie familiale, par exemple, ne me posait évidemment aucun problème. Je n’avais évidemment aucun problème à venir à 7 heures du matin faire un meeting ou passer 4 nuits à travailler sur un appel d’offre. Tout ceci qui me posait des problèmes au quotidien, était évidemment totalement nié et on se faisait toutes une religion, un défi personnel, d’expliquer qu’il n’y avait pas cette différence. On serrait les dents et il fallait se comporter comme les hommes. Et quand on dit comme les hommes, cela voulait dire bien souvent être meilleures que les hommes sur un certain nombre de choses.

Une de nos forces réelles c’est l’exécution au sens américain du terme. Nous nous attachons à avoir des résultats concrets à nos actions. Ce qui nous inhibe dans un certain nombre de cas, dans des débats d’idées, de créativité qui passent par un certain nombre de discussions un peu oiseuses. Il faut faire en sorte que l’establishment, les équipes de management soient à l’écoute d’une façon différente d’exprimer les choses. C’est que là que doit s’exprimer le programme de diversité dans une entreprise. C’est faire en sorte que le mâle blanc qui est dominant dans nos organisations ne recrute pas exclusivement du mâle blanc. Si vous n’y prenez garde une organisation qui est majoritairement faite d’hommes de race blanche, par exemple, va forcément recruter des gens à leur image, mais sans mauvaise intention aucune. Nous avons encore devant nous des progrès à faire dans la reconnaissance de cet apport des femmes.
Je vais vous citer un exemple qui est arrivé cette semaine à IBM dans mon bureau. On s’est retrouvé avec un agenda où quatre personnes d’IBM devaient parler et les patrons de ces sujets-là étaient des femmes de l’entreprise. La personne qui était en face de moi, toute naïve m’a dit : « On ne va pas pouvoir faire parler le directeur des ressources humaines, parce que vous serez trois femmes sur les quatre et cela ne va pas pouvoir être accepté par le client. » J’ai quand même eu un choc et je me suis dit : « Mais c’est à IBM où l’on travaille depuis si longtemps sur les problèmes de diversité que j’entends des choses pareilles ! ». N’a-t-on jamais essayé d’amender un agenda pour moi, alors qu’en général j’étais la seule femme dans une assemblée où il n’y avait que des hommes ?
Nous avons fait des progrès significatifs, nous ne sommes pas encore, loin de là, là où nous devrions être. Pendant un certain temps encore, nous avons besoin de donner confiance aux femmes, de les coacher et de partager ces expériences parce que cela nous enrichit. Après une discussion sur ces sujets là on a une attitude différente sur les problèmes.
Il y a encore des défis importants dans les entreprises à gérer. Quand vous regardez, bien sûr que nous avons des femmes à des niveaux de management importants à IBM, néanmoins nous avons encore trop de ces femmes sur des postes qui sont des postes fonctionnels. Je n’ai pas encore suffisamment de femmes à IBM, IBM France un peu moins. Mais quand on prend IBM Europe, nous avons encore très peu de femmes qui managent des business. Il y a encore des bastions à prendre pour les femmes et je ne crois pas que les entreprises soient complètement ouvertes à ce sujet.

J’insiste beaucoup sur le fait que le programme diversité à IBM c’est d’abord un travail sur les managers en place, qu’ils soient femmes ou hommes. Encore une fois, un travail sur les managers en place pour ouvrir leurs oreilles et leurs yeux à d’autres styles de leadership, le style des femmes, mais c’est aussi d’autres types de minorités dans un certain nombre d’autres endroits. On n’a pas les problèmes des minorités raciales en France, cela viendra peut-être un jour, mais aux Etats-Unis c’est un programme qui s’applique à certain nombre de minorités raciales et c’est important. Il faut être soi, il ne faut pas essayer d’imiter les autres. En discutant sur ces sujets je pense qu’on fait des progrès. Je pense que le coaching des jeunes femmes, pour qu’elles osent prendre un certain nombre de responsabilités, est encore important. Je vois encore trop d’inhibitions par rapport à un certain nombre de femmes mais c’est vrai qu’à terme c’est quelque chose qui devrait disparaître pour garder par contre les principes d’une entreprise sur l’ouverture, la diversité et l’acceptation d’autres cultures.

Je rêve d’un réseau effectif, d’un réseau qui nous serve au quotidien dans nos activités pour qu’on puisse concrètement faire ce que les hommes font, c’est s’appeler les unes les autres pour s’aider, s’entraider dans nos activités au quotidien, faire du business ensemble, faire des progrès, résoudre des problèmes personnels ensemble. Que ce ne soit pas seulement de la théorie, pas seulement un militantisme, quelque chose d’effectif qui nous aide les unes et les autres.
Et puis ce dont je rêve, c’est clairement qu’ensemble on arrive à pousser quelques-unes d’entre nous, quelques-unes des femmes dans nos entreprises pour que très vite la nouvelle génération soit là. Je me sens un peu seule de temps en temps dans un certain nombre de groupes et j’aimerais bien qu’on ne me regarde pas toujours comme un animal particulier ou spécifique. Il faut que très vite on assure la relève.
Quand on en parle entre nous, on parle de différence. Dans la communication il faut parler en terme d’apport particulier. On en a plein. Il y a plein de choses qu’on apporte de façon spécifique à l’entreprise et qui manquent à l’entreprise, si l’entreprise n’a pas assez de femmes. C’est de cette façon qu’il faut qu’on transforme la communication sur la diversité.
A très bientôt et merci à vous d’avoir été là toute la journée.